Чтение онлайн

Однако существует обратная сторона медали. Описанные идеи могут обеспечить людей той защитой (или, что хуже, иллюзией защиты), которой окажется достаточно, чтобы не покидать работу, ставшую местом постоянных унижений, даже тогда, когда есть возможность уйти. Меня, например, беспокоят сообщения Джерролда из книги Gig о постоянных унижениях от Брэда, исполнительного продюсера, перед которым он так заискивал. Я боюсь, что Джерролд стойкостью и терпением мог дать неверную идею своему тирану: дескать, оскорбления и даже нападения на подчиненных вполне приемлемы просто потому, что он богатый и могущественный человек, делающий важные вещи. Джерролд шутил, что, скорее всего, будет работать на Брэда до тех пор, пока у него не случится нервный срыв. Это было бы смешно, если бы не было так грустно. К сожалению, если вы ведете себя как Джерролд и научились успешно снижать свои ожидания от работы, утешаясь маленькими победами, то, возможно, вам не уйти от самодура-босса или из организации с недружелюбной культурой.

Как мне кажется, Джерролд и сам, вероятно, не отказался бы подхватить «лихорадку мудака», если это помогло бы ему стать таким же богатым, могущественным и известным, как Брэд. Я бы хотел, чтобы каждому мерзавцу было плохо всегда и во всем. Все они мне отвратительны, и я стыжусь своих воспоминаний о ситуациях, когда сам ничем от козлов не отличался. К сожалению, несмотря на то что мудаки приносят вреда гораздо больше, чем пользы, следующая глава показывает, что в их поведении есть свои плюсы.

Я не собирался писать эту главу, но некоторые из моих самых близких и умных друзей продолжали убеждать меня, что данный материал – необходимое зло. Они говорили, что книга будет неполной и наивной, если не затронуть плюсы поведения негодяев. И они продолжали приводить убедительные примеры людей, которые, похоже, добились успеха только потому, что были сертифицированными мудаками.

Экспонат номер один – великий Стив Джобс, CEO компании Apple, бывший CEO Pixar и крупнейший держатель акций Disney (после продажи им Pixar). Иногда кажется, что его полное имя «Стив Джобс, мудак». Я ввожу запросы «Стив Джобс» и «мудак» в поисковую машину Google, и она выдает 89 400 совпадений. Я попросил кое-кого из сведущих в теме назвать самых мерзких руководителей в сфере развлечений и отрасли высоких технологий, чтобы получить «список мудаков для сравнения» (компании Джобса работают именно в этих индустриях). Майкл Эйснер, бывший CEO Disney, упоминался довольно часто, но на запрос «Майкл Эйснер» и «мудак» Google выдал ничтожных 11 100 совпадений. А в сфере высоких технологий печально известный Ларри Эллисон получил и того меньше – до 750.

Самые страшные (и самые интересные) истории поступают напрямую от тех людей, которые работали с Джобсом. Журнал Wired подвел итоги встречи 1300 бывших работников Apple, проходившей в 2003 г.: несмотря на отсутствие там самого Джобса, главной темой разговора был именно он, особенно легенды о его тирадах и вспышках гнева. Говоря словами одного из присутствовавших, «у всех есть своя “история о мудаке Стиве Джобсе”». Как преподаватель инженерного факультета Стэнфордского университета, являющегося своего рода задворками Apple, за прошедшие годы я не раз сам слышал подобные истории. Возьмем рассказ менеджера (с ним я беседовал буквально через два дня после произошедшего) об истерике, которую Джобс закатил в его ныне прекратившей существование компьютерной компании NeXT. По словам менеджера, Джобс начал вопить и выкрикивать угрозы из-за того, что цвет новых фургонов NeXT не в точности совпадал с оттенком белого, который компания использовала в производстве. Чтобы успокоить босса, технологам NeXT пришлось потратить драгоценные часы (и тысячи долларов) на перекраску фургонов в точный цвет. И все же люди, которые рассказывают подобные истории, утверждают, что Джобс был самым креативным, решительным и убедительным человеком, которого они встречали в жизни. Они признают, что Джобс умел вдохновлять своих сотрудников на творческие прорывы и поразительные усилия. И все как один полагают, что, хотя он не раз доводил людей до белого каления и подталкивал их к увольнению своими истериками и издевательской критикой, эти выходки являлись важными элементами его успеха, особенно в стремлении к совершенству и неустанном желании делать красивые вещи. Даже те, кто больше всех презирает его, спрашивают меня: «Разве Джобс не доказывает, что некоторые мудаки порой оправдывают себя?»

На мой взгляд, работа с Джобсом или любым подобным персонажем не стоит затраченных усилий. Но я считаю наивным полагать, что такие трудные люди всегда приносят больше вреда, чем пользы. Так что данная глава посвящается плюсам мудаков. Однако имейте в виду, что идеи, о которых я рассказываю здесь, опасны и изменчивы: они дают в руки заблуждающимся и зловредным придуркам оружие, которое те могут применить для оправдания или даже прославления своего пристрастия оскорблять и унижать людей.

Многочисленные исследования показывают: мы ожидаем от сильных мира сего гнева, который они обрушивают на бесправных людей. Существуют доказательства, что подобное злобное поведение помогает получать большее влияние на окружающих. Даже сами того не осознавая, мы ждем от могущественных людей, что они будут гордиться собой и приписывать успех себе, когда дела идут хорошо, но станут обвинять подчиненных, срывая на них злость, когда что-то не получается, как хотелось. Те, кто находится внизу иерархической пирамиды, изо всех сил стараются сохранить точку опоры на своих ненадежных должностях, всячески выражая теплоту, восхищение, почтительность людям с более высоким статусом или (когда дела идут не так) извиняясь перед ними за разочарование.

Одна из причин, по которой человеческие «альфа-самцы» (или «самки») ведут себя как необузданные хулиганы, заключается в том, что мы сами им это позволяем, а в действительности даже поощряем их, оставляя безнаказанными. Исследования Лары Тайденс и ее коллег из Стэнфорда предполагают, что «таков наш мир, где подлизываются к сильным и топчут слабых», а использование гнева в стратегических целях помогает продвинуться вверх по служебной лестнице, спихивая с нее всех, кто оказался на пути. Тайденс продемонстрировала данный тезис следующим экспериментом: во время дебатов в Сенате США по вопросу импичмента Биллу Клинтону она показала отрывки из документального фильма о президенте. В одном из роликов Клинтон гневно возмущался по поводу «раздутого прессой» сексуального скандала с Моникой Левински, а в другом был печален. Участники эксперимента, смотревшие «гневный» вариант, склонялись к тому, что Клинтону следует разрешить остаться на посту и что его не стоит наказывать слишком строго, а сам «вопрос об импичменте должен быть снят». Короче говоря, по их мнению, Клинтон должен был остаться у власти. Из этого и многих других экспериментов Тайденс заключила, что, хотя сердитые или раздраженные люди воспринимаются как «несимпатичные и бессердечные», стратегическое использование гнева (повышенный тон разговора, суровое выражение лица, прямой открытый взгляд и волевые жесты) «создает впечатление, что оратор знает, о чем говорит».

В более широком смысле исследования лидерства доказывают, что неявно агрессивные действия, например недовольный взгляд или раздраженное замечание, а также явно издевательские манеры (оскорбление, унижение, иногда даже запугивание) – эффективные инструменты на пути к власти. Род Крамер, еще один стэнфордский коллега, в своей статье в Harvard Business Review продемонстрировал, как всем известные «тираны» получали и расширяли свою власть с помощью стратегического использования неприязненных взглядов, грубости и запугивания. Среди них Род назвал бывшего президента США Линдона Джонсона, бывшего CEO Hewlett-Packard Карли Фиорину, бывшего главу Miramax Харви Вайнштейна, бывшего CEO Disney Майкла Эйснера и, конечно, CEO Apple Стива Джобса. Крамер рассказал, как Джонсон внимательно изучал коллег-политиков и стратегически использовал оскорбления и вспышки раздражения, тонко настроенные на их слабости. А Фиориной восхищались и опасались ее взгляда, способного «убивать» оппонентов.

В своей статье The Great Intimidators («Великие тираны») Крамер изобразил Харви Вайнштейна «грубым, резким провокатором», мастером использовать «надуманный гнев», владеющим методом «дикобраза». Кен Олетта в New Yorker описывал, как в 2002 г. Вайнштейна обозлили слухи о том, что он якобы запустил клеветническую кампанию по дискредитации фильма A Beautiful Mind («Игры разума») – ленты Universal Pictures, конкурирующей за Оскар с его фильмом In the Bedroom («В спальне»). Вайнштейн был уверен, что слухи распространяла председатель совета директоров Universal Стейси Снайдер. И вот на одной вечеринке он припер Снайдер к стене и пошел в атаку. Олетта описывал происходившее так: «На фоне миниатюрной Снайдер Вайнштейн выглядел жутким монстром – темные злые глаза, пронизывающий взгляд, мясистое небритое лицо, пузо, торчащее из брюк… Он ткнул ей в лицо пальцем и проорал: “Ты мне за это заплатишь!!!”» И хотя Вайнштейн в конце концов извинился перед Стейси, Крамер утверждает, что рассчитанные на эффект громкость крика и ярость сослужили ему хорошую службу в Голливуде и он успел спродюсировать множество фильмов, получивших в общей сложности более 50 «Оскаров».

Крамер утверждает, что многие «тираны» на самом деле таковыми не являются и применяют запугивание в стратегических целях, а не для того, чтобы потешить свое Я. Не могу с этим согласиться! Когда человек гигантских по сравнению с вами размеров прижимает вас к стенке, орет и угрожающе жестикулирует, не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять – он старается вас запугать (а я бы сказал, что вы столкнулись с мудаком). Не важно, как вы называете подобных людей, но, похоже, для выживания во многих уголках Голливуда надо либо уметь вести себя как агрессивный придурок, либо покорно терпеть атаки скандалистов-коллег.

Крамер сосредоточил свое внимание на силе запугивания. Однако существуют доказательства, что мерзавец может оказаться впереди и иным образом – создавая видимость своего интеллектуального превосходства над другими. Мы с Джеффом Пфеффером наблюдали в действии данный стиль захвата власти в большом финансовом учреждении, где люди, похоже, продвигались, произнося умные слова, а не совершая умные действия. Важным элементом их борьбы за статус являлось умение сначала заставить коллегу замолчать, а затем дискредитировать его идею – то, что в Intel назвали бы «деструктивной конфронтацией». Подобные сцены зачастую происходили в присутствии высшего руководства: младшие менеджеры, например, использовали язвительные критические замечания (часто граничащие с личными оскорблениями), чтобы продвинуться вверх по иерархической лестнице, а своих конкурентов переместить вниз.