Чтение онлайн

Это упражнение поможет вам привыкнуть к мысли, что временные и сертифицированные мудаки причиняют серьезный экономический ущерб вашей организации. А это, в свою очередь, позволит убедиться самому и доказать другим следующее: данную проблему надо устранять, а не терпеть ее или обсуждать какие-либо решения (не применяя их). Кроме того, расчет ОЗМ полезен тем, кто сам агрессивно ведет себя на работе. Он заставляет их остановиться или обратиться за помощью к специалистам, если у самих что-то не получается. Ведь недоброжелательное и жестокое обращение с людьми разрушает не только их жизни, но и жизнь самого тирана. Еще одна причина попытаться перевести эти издержки в денежное выражение заключается в том, что в нашем кажущемся рациональным и ведомым цифрами мире не важно, насколько убедительны твои истории и списки недостатков: здесь тон задают люди из бухгалтерии, финансов и прочих «количественных» сфер деятельности. А они предпочитают принимать решения на основании не гуманитарных призывов, а на базе пусть плохих (а порой и бесполезных), но финансовых оценок. Так что это мудрый подход – использовать язык, который они хотят слышать и который понимают (не важно, насколько грубой будет оценка).

Шарлотт Райнер и Лорали Кишли демонстрируют, как оценить подобные издержки. Они начинают со следующих фактов: 25 % жертв издевательств и 20 % очевидцев травли увольняются (средний показатель агрессивного поведения в Великобритании составляет 15 %). Ученые подсчитали: в организации, состоящей из 1000 сотрудников, увольнение четверти жертв издевательств (при стоимости замены 20 000 долларов) выльется в 750 000 долларов годовых убытков. А если учесть, что на каждый «объект» травли приходится два свидетеля и 20 % из них уходят, то добавляются еще 1,2 миллиона долларов. Таким образом, суммарные затраты на текучесть персонала равны скромным 2 миллионам долларов в год.

Райнер и Кишли использовали данные, которые довольно сильно варьируют от предприятия к предприятию, так что разумнее рассмотреть ущерб, причиняемый в год одним мудаком, действующим в организации. Когда я рассказал знакомому топ-менеджеру компании из Кремниевой долины о концепции «общих затрат на мудаков», тот заявил: «Это больше чем концепция. Мы только что рассчитали ОЗМ для одного из наших сотрудников». И он рассказал мне об одном весьма высокооплачиваемом менеджере по продажам. Назовем его Итан. Он постоянно входил в число 5 % самых результативных работников. Итан вполне подходит под определение сертифицированного мудака: о его вспыльчивости слагают легенды; он относится к коллегам как к соперникам, все время оскорбляя и унижая их; он печально известен своими полуночными рассылками тирад в виде электронных писем. И неудивительно, что многие люди в компании отказываются работать с ним. Его последний помощник продержался меньше года, и никто больше не захотел работать с Итаном. Поэтому пришлось начать долгую и дорогостоящую процедуру поиска замены. Не стоит забывать, что найти человека, имеющего хотя бы небольшой шанс успешно сотрудничать с Итаном, – почти невыполнимая задача. Между тем отдел управления персоналом, а часто и руководители высшего звена тратили кучу времени на посредничество между Итаном и службой сетевой поддержки пользователей. За предшествующие пять лет несколько коллег и администраторов подали на него жалобы о «враждебности на рабочем месте». Кроме того, компания потратила существенные суммы на семинары по управлению гневом и консультации психолога для Итана.

В конце концов было решено: наступило время помимо вынесения предупреждений и тренингов рассчитать дополнительные издержки агрессивного поведения Итана и удержать установленные суммы из его бонуса. Неделя за неделей производился расчет затрат на ликвидацию последствий мерзких и опрометчивых действий Итана по сравнению с другими, более воспитанными менеджерами. Сотрудники отдела управления персоналом оценили ущерб за предыдущий год (время и деньги, потраченные на проблемы, связанные с отношением Итана к людям) в сумму около 160 000 долларов. Эти цифры меня беспокоят, ведь они отражают страдания талантливых людей и время, потраченное ими впустую. Причем данная сумма скорее всего занижает реальный финансовый ущерб, поскольку не включает воздействие на физическое и психическое состояние жертв травли; потери времени и эмоционально-психологические травмы свидетелей и посторонних лиц, а также негативные последствия от спровоцированных Итаном ненависти, страха и неэффективного соперничества.

Вот примерный расчет ОЗМ Итана.

Управляющий отделом и менеджер отдела управления персоналом встретились с Итаном и обсудили затраты. Они сообщили ему, что компания вычтет 60 % причиненного им ущерба из суммы, которую он должен был получить в качестве годового бонуса. Реакция была предсказуемой: Итан впал в бешенство и обвинил во всем идиотов, с которыми он работает, за их неспособность соответствовать его ожиданиям и требованиям; он грозил уволиться (но не уволился!). Я аплодирую этой компании за то, что там потрудились подсчитать ОЗМ; за то, что руководители встретились с Итаном лицом к лицу и настояли на том, чтобы он понес заслуженное наказание. Однако если бы топ-менеджеры были серьезно настроены на внедрение правила «не работайте с мудаками», то они указали бы Итану на дверь годами раньше. Вот поэтому далее я перейду к тому, как ввести, соблюдать и поддерживать данное правило.

Плохая новость состоит в том, что подобные деспоты стоят организациям гораздо больше, чем подозревают их руководители и инвесторы. Хорошая же новость – в том, что если вы посвятите свои силы и все возможности своей компании внедрению и соблюдению правила «не работайте с мудаками», то сэкономите кучу денег и убережете себя, ваших людей, их друзей и семьи от больших проблем и переживаний.

• Уклонение от выполнения поставленных задач: больше усилий тратится на то, чтобы избежать неприятных столкновений, на попытки справиться с неприятными ситуациями и спастись от обвинений; меньше сил остается на выполнение профессиональных обязанностей.

• Ослабление «психологической безопасности» и связанная с ним атмосфера страха, подрывающая способность сотрудников выдвигать идеи, снижающая их готовность рисковать, лишающая возможности учиться на своих и чужих ошибках; исключающая откровенные дискуссии (честность не всегда может быть лучшей стратегией в подобной ситуации).

• Утрата мотивации и потеря энергии на работе.

• Спровоцированные стрессом психические и физические расстройства.

• Возможное ослабление мыслительных способностей.

• Продолжительные издевательства, превращающие жертв в таких же негодяев.

• Прогулы.

• Текучесть кадров как результат оскорбительного поведения руководителей и коллег (плюс дополнительное время, неэффективно потраченное на поиск новой работы).

• Жертвы и очевидцы травли не решаются помогать агрессивным негодяям, сотрудничать с ними, а также приносить им плохие известия.

• Ответные меры со стороны жертв и свидетелей.

• Невозможность реализовать свой потенциал в компании.

• Унижения, испытываемые негодяями, когда их «уходят».

• Потеря работы.

• Долговременный ущерб собственной карьере.

• Время, потраченное на умиротворение, консультирование или обуздание мудаков.

• Время, потраченное на утешение сотрудников, ставших жертвами.

• Время, потраченное на утешение «попавших под раздачу» клиентов, внештатных работников, поставщиков и других важных для компании третьих лиц.

• Время, потраченное на проведение реорганизации подразделений и команд сотрудников, чтобы минимизировать ущерб, причиняемый агрессивными придурками.

• Время, потраченное на собеседования, набор и обучение людей, пришедших на замену мудакам и их жертвам.

• Профессиональное эмоциональное выгорание, приводящее к ухудшению дисциплины и возрастающим недомоганиям персонала.