Чтение онлайн

«Нокия» больше не была конкурентом.

В культурном понимании мы оказались похоронены в старом образе работы, где центральное место отводилось механике, а операционная система играла роль поддержки. Да и эмоционально Apple и Google росли, набирали новых сотрудников и инвесторов. Их переполняла позитивная энергия. «Нокия» увядала, теряла людей, и только и думала о том, какой проект будет убит следующим, чтобы затянуть ремень еще на одну дырку. Краткосрочные выгоды окончательно заслонили долгосрочные проблемы выживания.

Колокол уже звонил очень громко, предвещая смену поколений. И мало утешал тот факт, что нашим соперникам приходилось гораздо хуже. «Сони Эрикссон» и «Моторола» были практически уничтожены. Поднимали голову новые конкуренты, такие как Apple и RIM. Квартальные отчеты последней в конце февраля 2009 г. показали ошеломительные 84 % общего роста и 40 % валовой прибыли.

Новобранцы поставили прежних королей на грань вымирания. И это случилось еще до того, как Android вошел в полную силу.

Совет директоров не был слеп. Однако здесь по-прежнему не ощущалось особой тревоги. Несмотря на острую конкуренцию на рынке смартфонов, мы получали еще немало хороших новостей. «Нокия» по-прежнему уверенно держала лидерство по обычным телефонам. Мы продавали около 15 аппаратов каждую секунду круглые сутки семь дней в неделю [30] .

В качестве членов правления мы постоянно, на каждой презентации от менеджеров выслушивали разнообразные уверения в том, что ничего непоправимого не происходит. Что уже работает план, который решит проблему. И нет необходимости чересчур углубляться в ситуацию, которая скоро изменится к лучшему. В любом случае в корпорации не существовало культуры глубоких раскопок сомнительных тем, что оставляло совет директоров в благословенном неведении об истинной конкурентоспособности компании. (И ведь действительно у менеджеров всегда имелся план, и он действительно всегда работал. Чего мы не сделали – это не позаботились найти причину всех свалившихся на нас вызовов. Ведь только поняв ее, мы могли бы составить план, нацеленный на полное искоренение проблемы.)

Этими убеждениями мы заражались от Йормы. Он не ленился лишний раз напомнить нам о том, как много времени посвящает делам «Нокии», и правление вполне искренне верило, что он отлично разбирается во всех деталях. Он же не вносил в работу правления никаких изменений. Таким образом было очевидно, что, с его экспертной точки зрения, менеджеры держат ситуацию под контролем, а правление уже сделало все, что необходимо.

Повестка дня заседания правления 23 апреля состояла из 15 пунктов и была рассчитана на четыре часа: отупляющий белый шум, в среднем по 15 минут на каждую тему. Только один пункт имел хотя бы отдаленное отношение к долгосрочным перспективам конкурентоспособности: навигационной модуль Navteq. Он был девятым в списке – косвенный признак того, что ему не придавали особой важности.

На следующий день мы собрались на ежегодное совещание по выработке стратегии. Презентации смотрелись и звучали как исключительно высокопрофессиональные: множество броских терминов вроде «неотразимое предложение» и «активная экосистема» так и мелькали в воздухе, и обещания «Мы создадим привлекательный вид бизнеса для разработчиков» давались без попыток объяснить, как именно мы собираемся это сделать. Также было сделано генеральное заявление: «Мы начали самое важное в истории „Нокии“ преобразование в компанию, ориентированную на потребителей».

Я вообще не понимал, что это означает на практике.

Зато я понимал, чего не было сделано. Не было сделано хотя бы просто реального, не говоря уже о тщательном, анализа нашей конкурентоспособности. Что мы делаем неправильно или не так успешно по сравнению с тем, что делают Apple, RIM или Google? При необходимости можно было рассмотреть поминутно один день работы каждой компании, пригласив для этого тех, кому довелось работать у наших конкурентов, и кто понимал их технику настолько, чтобы определить различия в подходе к дизайну, маркетингу и менеджменту.

Новый рынок требовал новых талантов, и нам необходимо было определить различия в методах руководства и технологических мощностей. «Нокия» располагала множеством высококлассных экспертов по технике, но это больше не играло решающей роли. Вопрос состоял в том, насколько компетентны наши эксперты в мире приложений и софта.

Нам следовало вручить своим инженерам и дизайнерам айфоны, BlackBerries и Android, чтобы они сами в буквальном смысле пощупали разницу в ощущениях пользователя. Но, как я узнал годом спустя, у сотрудников попросту не было такой возможности: все они получили от компании телефоны «Нокии», и использование айфонов осуждалось, даже если они были куплены на свои деньги. Откуда же им было узнать, что хорошего ощущает владелец айфона, если они не имели права взять в руки этот самый айфон?

К тому моменту я уже больше года занимал кресло в совете директоров. Кому-то это может показаться долгим сроком, но на деле я участвовал всего в семи заседаниях – не так уж много, чтобы разобраться во всех тонкостях работы сложнейшей компании, участвующей в высокотехнологичном производстве и претерпевающей период трансформации, совпавший по времени с кризисом мировой финансовой системы в целом. За это время на озарявшем мои мысли безупречном образе «Нокии» появилось немало темных пятен. Все чаще я испытывал то удивление, то смятение от того, что приходилось видеть и слышать на заседаниях правления.

Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.

На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.

Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.

Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.

Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.

Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.

Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.

Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.