Чтение онлайн

Быть может, и не все предприниматели планируют захват новых рынков, желают расширить сферу влияния своего бизнеса. Однако практика показывает, что и удержать существующие рыночные позиции весьма непросто. И дело не только в том, что конкуренты постоянно предлагают что-то новое, улучшенного качества и т. п. Дело и в том, что никто толком не оценивает реальных позиций, которые занимают конкретный товар, бренд, бизнес. Позиций не на каком-то абстрактном рынке с сегментами, которые существуют на графиках маркетологов, а позиций, которые существуют в голове потребителей. Позиций, которые не названы надуманным «позиционированием», а позиций, определенных логикой психической деятельности человека, алгоритмом принятия решения о покупке и потреблении.

А если таких знаний нет, как принять правильное решение о том, что сохранять и что делать, чтобы остаться на плаву? Ведь стартовая позиция неизвестна! Не ясно, что именно выбирает потребитель, покупая уже существующий бренд или продукт! Значит, не ясно, каким он должен стать, если веления времени заставят изменить продукт. Собственно, многочисленные кризисы и даже крахи крупных и мелких марок и компаний тому лишнее подтверждение. Но причина проста – нет достоверных сведений. Домыслы, фантазии, смутные представления есть, а четкого понимания нет. Наверное, каждый предприниматель имеет свою точку зрения на то, почему его продукт популярен и должен таковым остаться. Но так считали все! В том числе и владельцы/менеджеры погибших марок. Так что уверенность – это одно, а знания – совсем другое. И этих знаний пока что нет.

Именно поэтому так популярны книги известных предпринимателей, достигших успеха на сложных, высококонкурентных рынках: читателям хочется чему-то научиться у тех, кто смог найти правильную нишу для своего продукта. Люди тщетно надеются выявить логику действий и совершить нечто подобное. Однако здесь мы снова сталкиваемся с непредсказуемостью гениальной интуиции «звезд» бизнеса, то есть этот путь также тупиковый. Наверное, не будет преувеличением сказать, что если исключить из рассмотрения мировоззренческий аспект подобных книг, то польза от них также стремится к нулю. Ведь интуиция, пусть даже талантливого бизнесмена, – плохая основа для анализа и выводов. Оказалось, что верить авторитетам в этой области в принципе нельзя: практики, как это ни обидно для них звучит, также не отдают себе отчета в том, почему они добились успеха. Их опыт, который не опирается на особенности внутреннего мира потребителя, сам по себе является лишь практической реализацией интуиции и фантазии. Как вы думаете, можно ли создать автомобиль, если не иметь представления о том, как работают его основные узлы и механизмы, а есть только картинка этого автомобиля и уверенность, что автомобиль в принципе можно сделать? А ведь ситуация именно такова.

Мы изначально исследовали область бренд-стратегии и способы формирования потребностей у потребителей. Но потом, совершенствуя свою технологию создания сильного бренда через упорядочение компонентов, пришли к выводу, что наши находки не только позволяют создать сильный бренд, который будет успешно конкурировать на рынке. Как оказалось, выводы, к которым мы пришли, систематизировав информацию, решают более глобальную задачу: нужным образом классифицировав рынок, можно увидеть то, как потребитель воспринимает имеющиеся марки. А также сделать прогноз о том, что он еще может захотеть, какие незанятые блоки остались в его алгоритме выбора. А значит – найти новую, незанятую рыночную нишу для создания предложения, которое должно найти отклик в душе потребителя.

Разумеется, разработка бизнес-идей и вывод на рынок новых продуктов также связаны с брендингом как таковым, ведь на высококонкурентных рынках продаются не товары и услуги, а бренды. Но данная книга не столько о брендинге, сколько о более важном стратегическом аспекте бизнеса – о нахождении пути его развития. Нахождении не по наитию, не через выбрасывание на эксперименты сотни тысяч и миллионов долларов, а через понятную и действующую технологию. А брендинг – лишь надстройка над бизнес-идеей. Покупается ведь все равно продукт, который решает проблему человека.

1.2. Конец эпохи брендов?

Современная ситуация, как хирург со скальпелем, препарирует маркетинговую теорию и выявляет ее слабые места. Рост конкуренции вызвал рост рекламной активности игроков, увеличился уровень информационного шума, потребитель стал теряться в догадках о том, что именно ему выбрать. Его сознание начинает все сильнее фильтровать входящую информацию, чтобы мозг не перетрудился над обработкой непринципиальной, не самой важной ее части. И этой непринципиальной для человека, для его психики информацией оказывается подавляющее большинство марок. Марки, которые были когда-то важны и нужны всем, имена которых были на слуху, уходят с рынка. Бывшие когда-то могущественными и способными купить правительство небольшой страны корпорации, столкнувшись с реальной конкуренцией, сдают свои позиции. Реклама не продает, новые бренды также стремительно уходят с рынка, так и не заняв позиции. Вынимаются из кладовок старые имена в надежде, что, может быть, они смогут вновь стать популярными и востребованными. Но и это не спасает. И старые, известные марки, и вновь создаваемые имена стройными рядами покидают рынок, похоронив инвестиции и надежду на их возврат. Такая ситуация на рынке позволила некоторым специалистам говорить о конце времени брендов. Впрочем, о конце времени брендов говорят уже давно – практически с «черной пятницы Marlboro» 1993 года.

Информация к размышлению

«Черная пятница Marlboro» – историческое 20 %-ное снижение цены на самый известный табачный бренд США, которое произошло 2 апреля 1993 года. Следом на биржах резко упали в цене акции компаний – владельцев других самых известных брендов: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter&Gamble и Nabisco. Так марка Marlboro вступила в борьбу с производителями дешевых сигарет, отнимавших рынок у бренда. Это событие позволило специалистам говорить о том, что бренд как таковой перестал влиять на потребителя и наступил «конец времени брендов». В начале 90-х частные марки супермаркетов увеличили свою долю рынка в 2 раза, отобрав покупателя у брендированных аналогов, а у потребителя наступила brand blindness (слепота к брендам). Это резко перераспределило рекламные бюджеты: если в 1983 году производители тратили 70 % на рекламу и 30 % на стимулирование сбыта, то после 1993 года пропорция стала обратной: 25 % – прямая реклама и 75 % – стимулирование сбыта.

Но время брендов все не заканчивается – иногда бренды выстреливают на новых рынках так, что заставляют всех без исключения конкурентов задумчиво чесать голову. Достаточно сказать одно заветное слово – iPod, чтобы закрыть рот всем, кто говорит о конце времени брендов. Кончается не время брендов, кончается время НЕ-брендов, марок, которые считаются брендами по недоразумению. Выживают лишь сильнейшие, а слабые умирают. Таков естественный отбор в мире бизнеса.

Но для тех марок, которые погибли, так и не найдя свой путь к потребителю, это является слабым утешением. Также это не должно радовать и тех, кто все еще на волне успеха. Принципы достижения успеха на высоконкурентных рынках b2c до сих пор не обозначены. В мире нет ни одной внятной концепции определения идеи бренда с тем расчетом, чтобы он стал востребованным и окупил инвестиции в свое создание. Маркетинговые и брендинговые «гуру» преуспели в продвижении только самих себя. Эти новые миссионеры бизнеса хорошо умеют продавать, вернее, даже проповедовать свои услуги. Но когда нет понимания того, КАК нужно действовать, ЧТО нужно делать и КОГДА это нужно делать, эти услуги – ничто. Пустая трата денег, терапия бессознательного заказчиков. Дорогостоящие сеансы бизнес-психоанализа, краткосрочное внушение уверенности в себе, которая потом рассыплется под воздействием суровой реальности…

Китай уже выходит на автомобильный рынок; осталось совсем недолго ждать, чтобы увидеть, какой из мировых брендов, считающийся сильным в настоящий момент, первым заявит о банкротстве. Автомобильный рынок – самый заметный, но есть еще масса других, откуда Китай, научившись прилежно копировать удачные находки, будет вытеснять всех старых игроков. И он сможет это сделать. Потому что, когда нет сильного бренда, который нужен потребителю, этот потребитель начинает выбирать продукт по рациональным характеристикам, в ряду которых цена – на первом месте. Запомните: сильный бренд нельзя убить демпингом. Демпинг – оружие против слабых. Но очень сильное оружие. Все ли выживут?

Поражения

Доля рынка национальных автопроизводителей США сократилась с 58 % в 2005 году до 55 % в 2006 году, а общий объем продаж упал на 8,8 %. В то же время доля японской Toyota выросла на 2,1 %, что позволило японцам отобрать у DaimlerChrysler третье место на американском автомобильном рынке. За последние пять лет Chrysler закрыл 15 заводов и уволил 40 тысяч служащих, то есть почти 36 % своего североамериканского персонала. «Если к третьему кварталу 2007 года Chrysler не даст прибыли, акционеры поднимут бунт», – так характеризовал сложившуюся ситуацию бывший президент корпорации Томас Столлкэмп. В 2006 году Chrysler потерял 1,4 млрд долл.

При этом азиатские автопроизводители продолжают экспансию в США, открывая все новые заводы, при этом рапортуя о прибылях.

Когда нет сильных продуктов, начинают выигрывать товары, у которых соотношение цена/качество оптимально.

Разумеется, о конце эпохи брендов говорить просто глупо. Бренды очень нужны потребителю. Просто потому, что так работает его психика, таковы алгоритмы принятия решения. И иногда бренды все-таки появляются на свет. Конечно же, мы говорим о сильных брендах, то есть о тех, которые потребитель хочет покупать и за которые он готов платить.