Чтение онлайн

Лидер не выполняет работу подчинённого вместо него. Те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение.

Лидер охотно делегирует полномочия. Он делегирует, не потому что ему не хватает времени на всё, а потому что хочет учить и воспитывать людей. Делегируя, лидер сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от неё, чтобы подчинённый мог заняться ею вплотную.

В делегировании полномочий лидер практикует множество добродетелей: благоразумие (он должен понять, кому можно делегировать, кому – нет), смелость (он идёт на риск), самообладание (он дистанцируется от задачи), справедливость (если сотрудник созрел к принятию решений, делегировать ему полномочия – вопрос справедливости), великодушие (он призывает сотрудника к творчеству, даёт ему возможность проявить себя) и смирение (он служит ему, воспитывая его и умножая в нём чувство свободы и ответственности).

«Вовлечённость, – говорит Уоррен Беннис, – заставляет сотрудников почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как “собственникам” компании» [31] .

Чем более вовлечённость укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Там, где вовлечённость не практикуется, творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.

Коллегиальность – это вовлечённость не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.

Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят больше и дальше, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения каждому члену команды. Посредством коллегиальности лидер развивает в них чувство свободы и ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результат.

Лидер служит своей команде и каждому из её членов в отдельности:

– Он печётся о том, чтобы каждый член команды стремился прежде всего не к удовлетворению своих амбиций, а к исполнению всеобщей миссии.

– Он побуждает молчаливых выражать своё мнение, даже если оно не совпадает со мнением большинства.

– Он заставляет упрямых время от времени уступать.

– Он сдерживает болтливых, пресекая бесцельные отступления.

– Он помогает пессимистам увидеть положительные стороны каждого предложения.

– Он всегда подвергает сомнению мнение большинства.

Лидер добровольно отказывается от своего мнения (если речь не идёт о принципиальных вопросах), когда команда принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.

Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. В долгосрочной перспективе единоличное управление неэффективно: подчинённые не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.

Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды самовластия препятствуют процессу формирования зрелых руководителей.

Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организациях и структурах. Вот что говорит Корасон Акино, бывший президент Филиппин о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах сотрудников искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?» [32]

Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают ещё долгое время после того, как сами лидеры сходят со сцены. Лидеров волнует не собственный успех, а успех всей организации.

Лидер не делает себя незаменимым. Он делится информацией и создаёт такие условия, в которых другие могли бы привести его работу к успешному завершению.

Когда горделивый начальник уходит, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Желая быть незаменимым, он фактически стал незаменимым. Никто не способен продолжить его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники.

Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и прокладывать путь преемникам. Лидер призван выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.

Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные «успехи». Когда пост генерального директора в компании Раббермэйд занимал Стэнли Голт, Раббермэйд постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом списке «самых замечательных компаний Америки» по версии журнала Fortune. Но Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил известный американский бизнес-консультант Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени» [33] . Для Голта этот крупнейший корпоративный крах был не катастрофой, а, напротив, доказательством его незаменимости, демонстрацией его величия.

Смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, коренится в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что сам высоко ценит служение. Служение и есть главная мотивация лидера.

Лидер – альтруист. Альтруизм – это готовность бескорыстно действовать на пользу другим. Слово альтруизм происходит от латинского alter – другой.

Человеческие мотивации разнообразны. Можно работать, чтобы заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).

Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).

Имманентная мотивация (материальная, профессиональная, духовная) направлена на то, что я получаю. Трансцендентная мотивация (альтруистическая, религиозная) направлена на то, что я даю.

Имманентная мотивация – важный аспект нашей жизни. Но её недостаточно. Человек – личность. Быть личностью – значит быть даром

Конец ознакомительного фрагмента.