Чтение онлайн

Миссии совершенствуют людей и общество и укрепляют групповую идентичность. Чтобы быть эффективными, они должны быть направлены на положительные человеческие ценности и четко сформулированы. Формулировки корпоративной миссии очень часто бывают неудачны. Они содержат много общих мест и не оказывают никакого воздействия на повседневную деятельность служащих. Между тем корпоративная миссия должна влиять на деятельность каждого служащего, на деятельность всей организации сверху донизу.

Как заметил Стивен Кови, «формулировка корпоративной миссии, которая отражает глубоко разделяемое всеми общее видение и вместе с тем ценности каждого члена корпорации, формирует подлинное единство и подлинное чувство долга. Она создает в человеческих сердцах и умах ориентирующую структуру, ряд критериев или принципов, которыми они будут руководствоваться. Они не нуждаются в ком-то, кто направлял бы их, контролировал, критиковал или ударял по больным местам. Они становятся частью самой корпорации» [33] .

Когда вместо управления на основе миссии практикуется управление по целям, миссия перестает служить критерием для принятия решений. Проблема управления по целям заключается в следующем: оно сосредотачивает все внимание на том, чего компания стремится достигнуть, а не на том, почему она к этому стремится. Если вы не знаете ответа на вопрос почему, вам уже по одной этой причине будет нелегко завоевать искреннюю приверженность людей.

Управление на основе миссии — вот путь, по которому следует идти. Оно помогает установить приоритет миссии для всей организации, используя целостный подход к оценке ее деятельности. Служащие оцениваются по их вкладу в миссию предприятия, так же как и по степени достижения ими финансовых и оперативных целей. Таким образом, внимание к результатам остается, но в контексте реализации долгосрочных ценностей организации.

Специалист по внутрикорпоративному поведению Пабло Кардона формулирует это следующим образом: «Самая большая польза управления на основе миссии состоит в том, что организация помогает менеджерам становиться подлинными лидерами; другими словами, она помогает им пробуждать чувство миссии у своих подчиненных» [34] .

Великодушие включает в себя не только миссию, но и средства, с помощью которых она осуществляется.

Лидеры воплощают в жизнь свои мечты путем тяжелой работы и настойчивости —

качеств, которые отличают великодушие от тщеславия. «Тщеславие, – говорит французский философ Режинальд Гарригу-Лагранж, – любит почести и престиж, которые проистекают из великих вещей, в то время как великодушие любит труд и усилие, которые нужно приложить, чтобы достичь их» [35] .

Лидеры находятся в тесном контакте со всем, что предлагает действительность, как с малыми вещами, так и с большими. «Великая душа не презирает малых дел, – говорит Эскрива, – ибо, если сложить всю мелочь, получится огромная сумма… [36] Разве ты не видел, как строили это высокое, прекрасное здание? Один кирпич положат, другой. И так – тысячи, все по одному. И мешки с цементом – по одному. И камни фундамента, такие ничтожные по сравнению со всей постройкой, и железные балки. А работали как? День за днем, в одни и те же часы. И посмотри, что построили! А все из малого» [37] .

Лидеры выбирают материальные средства, пропорциональные их миссии и практическим целям. Они не скупы и не скаредны. Они обладают менталитетом предпринимателей: сначала они устанавливают цели, затем приобретают средства для их достижения. Они избегают той западни, когда сперва приобретаются средства, а затем на их основе формируется цель – довольно обычная практика, называемая в литературе по бизнесу эффектированием.

Лидер всегда старается расти, совершенствоваться и заботится о том, чтобы и те, кто его окружает, делали то же самое. Для него нет более благородной ответственности, чем забота о личностном и профессиональном самосовершенствовании других.

Эта забота проистекает из глубокого осознания высокого предназначения человека. «Лидерство, – говорит Друкер, – это умение вознести человеческое видение к самым высоким образам, поднять человеческую деятельность до самых высоких стандартов, строить человеческую личность за пределами ее обычных ограничений» [38] . Этот вызов обращен как к лидеру, так и к тем, кого он ведет. Лидерство в реальности никогда не является индивидуальным упражнением. Подлинные лидеры – это всегда лидеры лидеров.

Для лидеров достижение высоких целей, стоящих перед корпорацией, никогда не становится самоцелью, но лишь средством для достижения более высокой цели, а именно – личностного роста тех, с кем он работает.

В 1951 г. Эскрива призвал нескольких своих последователей основать университет в испанском городе Памплоне – будущий Наваррский университет. Цель была весьма амбициозна, однако в сравнительно короткий период времени университет создал престижные факультеты медицины, журналистики, архитектуры и других дисциплин и ныне является одним из лучших частных университетов в Испании. Его школа бизнеса (IESE) создала университетские городки в Барселоне и Мадриде и считается одной из лучших в мире школ менеджмента.

Когда университет был еще в фазе становления, Эскрива встретился с деканом медицинского факультета и спросил его, почему он приехал работать в Памплону.

«Чтобы помочь обустроить университет», – ответил тот.

Последовал быстрый и энергичный ответ Эскривы: «Сын мой, ты приехал в Памплону, чтобы стать святым. Если ты достигнешь этой цели, ты достигнешь всего» [39] .

Учреждение университета – великое дело; но учиться, расти, служить другим, исполняя великую миссию, – вот что действительно делает человека великим.

Лидеры побуждают других к росту. Они не удовлетворяются коллегами, вся ценность которых состоит в том, что они не создают проблем. Они всегда требуют от них прилагать максимальные усилия. Они стремятся к тому, чтобы те в полной мере реализовали свой потенциал и как профессионалы, и как люди. «Если мы обращаемся с людьми согласно тому, какими они являются, – говорит Гете, – мы делаем их хуже. Если мы обращаемся с ними согласно тому, какими они должны быть, мы ведем их туда, где они должны быть».