Чтение онлайн

Как вы помните, эту главу я начал с тезиса, что необходимость ограждать инновации от некоторых персон в некоторые времена вовсе не означает, что весь инновационный процесс должен происходить за плотно закрытыми дверями. В сущности, общее правило таково, что открытость способствует инновациям, а закрытость – сдерживает их. Не берусь изобразить вам линейную диаграмму, из которой точно было бы понятно, кому и когда открывать доступ к инновациям, а когда воздерживаться от этого. Уж слишком неоднозначен инновационный процесс. Однако возможно определить периоды, когда инновационные работы лучше всего сделать открытыми, а когда, наоборот, закрытыми для посторонних. Я показываю это на протяжении всей книги. Один из периодов требует дополнительных пояснений: я предлагаю, чтобы группы разработчиков привлекали больше внимания со стороны, когда применяют знакомые, особенно прочно освоенные методы работы для продуцирования инновационных результатов.

Может показаться, что эта рекомендация противоречит результатам исследований эффекта публичности, о котором говорилось в начале главы. Однако на глазах у посторонних трудности возникают, только если вы осваиваете что-то новое или применяете малознакомые вам действия. Когда для получения инновационного результата применяются знакомые навыки и методы, наличие публики скорее стимулирует, нежели подавляет инновации, поскольку способствует приливу энергии и концентрации сил на выполнении хорошо знакомых действий. Именно это и происходит в фирме IDEO, где многоопытные инженеры-разработчики практикуют вариации одних и тех же приемов – наблюдение за пользователями, мозговые штурмы, быстрое создание опытных образцов – для конструирования оригинальных дизайнов. Ремарка одного инженера «мозговые штурмы – это наша культура, а быстрое макетирование – наша религия» подсказывает нам, что эти приемы практикуются постоянно, день за днем. Так что опытные проектировщики IDEO должны были натренироваться выполнять их в присутствии аудитории – пускай даже критически настроенной – по крайней мере ничуть не хуже, чем в отсутствие посторонних. Именно поэтому IDEO позволила съемочной группе ежевечерней информационной программы Nightline [Вечерней строкой] телекомпании «Эй-би-си» в течение недели фиксировать на камеру каждое действие инженеров в процессе разработки тележки для магазинных покупок; по этой же причине сотрудники IDEO не подкачали, когда на глазах у репортера ежедневной газеты San Jose Mercury проводили мозговые штурмы и быстро изготавливали действующие макеты в процессе работы над держателем для велосипедной фляги; и все по той же причине IDEO в рабочем порядке допускает клиентов на свою «кухню», чтобы те могли участвовать в сеансах мозгового штурма. В общем, было бы непозволительным упрощенчеством полагать, будто оценивающие взгляды чужаков губительны для инноваций; нет, они становятся помехой, только когда вы обучаетесь чему-то новому.

Готовность IDEO допускать к себе «за кулисы» людей со стороны важна не только как доказательство, что для успеха инновационной деятельности вовсе не обязательна полная изоляция разработчиков от мира. Скорее, пример IDEO указывает на тот факт, что некоторые группы и компании доходят до паранойи в попытках самоизолироваться и сокрыть от посторонних свои инновационные разработки, что бывают периоды, когда новаторам выгоднее приоткрыться миру, потому что так сподручнее обучаться новому, привлекать дополнительные ресурсы и дополнительных сторонников из числа высокопоставленных лиц. Хороший пример тому – разработка объектно-ориентированного языка программирования Java (первоначально называвшегося Oak) в компании Sun Microsystems. После того как новый язык был явлен миру в рамках ограниченного релиза, разработчики в страхе ожидали, что корпоративные начальники наложат вето на этот продукт. Но, как показала жизнь, «ничего ужасного на самом деле не произошло» [284] .

В процессе творчества, особенно на ранних стадиях, неведение – это благо. Когда ты не в курсе, как «все должно быть», тебя не ограничивают бытующие представления. Ты способен видеть то, что другие не замечают. Ты способен взглянуть на вещи с неожиданной точки зрения, что не дано тем, кто приобрел глубокие, но слишком узкие знания в данной области. Пребывая в неведении, ты не знаешь, что тебе «положено» видеть и чем пренебрегать, и в старом и хорошо изученном способны разглядеть новые неожиданные стороны, которые были благополучно отвергнуты знатоками.

Эта идея открылась мне, когда я читал о нобелевских лауреатах, которые совершили наиболее значимые научные открытия. О великих достоинствах неведения красноречиво говорят выдающиеся достижения многих обладателей Нобелевской премии, в том числе расшифровка ДНК Джеймсом Уотсоном и Френсисом Криком, открытие полимеразной цепной реакции Кэрри Муллисом и фундаментальные работы по физике Ричарда Фейнмана. Эти ученые, как и многие другие, оставившие яркий след в науке, относят свои великие научные прорывы на счет того, что были не в курсе разработок других ученых. И потому не знали, как и в каких направлениях двигались их предшественники, какие методы и подходы бытуют в современной науке, что считалось и считается невозможным или абсурдным. И благодаря этому вели научный поиск так, как считали логичным и правильным.

Ричард Фейнман отказывался «знакомиться с современной научной литературой и бранил своих аспирантов, если те начинали диссертационную работу так, как это принято – с обзора имеющихся достижений в изучаемой области. При таком подходе, говорил он, вы упускаете шанс обнаружить что-либо оригинальное» [288] . В жизни Фейнмана был период, когда он пал духом, заподозрив, что по сравнению с предшествующими годами его творческие способности ослабели.

Случайно встреченный им в факультетском клубе Чикагского университета другой нобелевский лауреат Джеймс Уотсон передал ему рукопись, где был описан процесс, использовавшийся Уотсоном и Криком для определения структуры ДНК. Фейнман передал рукопись коллеге-физику, и тот, ознакомившись с ней, заметил: «Смотри-ка, поразительно, что Уотсон сделал такое выдающееся открытие, не имея ни малейшего представления о том, что делают в этой области остальные ученые». В ответ на это Фейнман сделал себе пометку: «Не принимать в расчет. Я это уже забыл» [289] .

Существует два основных способа извлекать пользу из наивности. Первый – привлекать к делу неопытных новичков – юных или простодушных малых, которые не только малосведущи в данной проблеме или вопросе, но еще слабо разбираются в сопредельных областях знаний. Чудный пример – Джейн Гудолл и ее ценнейшие для науки исследования социальной жизни шимпанзе. Все началось с того, что известный антрополог Луис Лики предложил Джейн Гудолл изучить поведение этих человекообразных обезьян, для чего она должна была в течение двух лет наблюдать за их жизнью в естественных условиях обитания. Гудолл не решалась, указывая, что не имеет должной научной подготовки. Лики же настаивал, что университетские знания не только не нужны, но могут серьезно помешать делу. Насколько поняла Гудолл, «ему нужен был кто-то, чей разум не отягощен и не замутнен теорией, кто-то, кто занимался бы исследованиями единственно из побуждения приобрести знания» [290] . В конечном итоге и Гудолл, и Лики уверовали, что если бы она не была столь несведуща, ей никогда не удалось бы выявить и объяснить такое количество ранее неизвестных повадок шимпанзе.

В более умеренном варианте этот подход предусматривает найм тех, кто прошел формальный курс обучения в нужной области, но не попал в плен к исторически сложившимся, и, возможно, чисто условным и устаревшим традициям. Такой подход использует компания Dyson Appliances, производитель самой раскупаемой в Великобритании марки пылесоса. Модель Dual Cyclone использует передовую технологию всасывания и не требует мешка-пылесборника. У пылесоса запоминающийся яркий дизайн и прозрачный контейнер, так что вам видно, как внутри поток воздуха вращается с бешеной скоростью, порядка тысячи миль в час (около 447 м/с). Основатель и глава Dyson Джеймс Дайсон считает, что компания изобретает такие успешные продукты, поскольку привлекает технических специалистов прямиком с университетской скамьи: «Главная причина в том, что они в определенном смысле не испорчены. Их еще не пытались застегнуть на последнюю пуговицу какие-нибудь компании, где все только и озабочены, как бы получить краткосрочную прибыль и пораньше отправиться на покой. Мы же пробуем действовать не по шаблонам. Маркетингом у нас занимается Ребекка Трентэм, это ее первое место работы, едва получила в Оксфорде диплом лингвиста, и сразу к нам. И все наши продукты разработаны и сконструированы вчерашними университетскими выпускниками» [291] . В том же духе и первая модель Sony PlayStation завоевала такой успех отчасти потому, что ее молодые разработчики были новичками в индустрии видеоигр. «Нам повезло, поскольку в том, что касалось игр, мы были всего лишь любителями и делали то, что, как нам казалось, должно обязательно сработать… Как и что принято делать в отрасли, нас не волновало – мы начали с азов и так поставили дело, чтобы ничто не сдерживало свободной циркуляции идей», – говорит Cигео Маруяма, вице-президент специализированного подразделения Sony Computer Entertainment Incorporated [292] .

Второй способ заработать капитал на наивности – отыскать и привлечь к делу людей, которые не работают в данной отрасли, зато сведущи в другой, что позволяет им подойти к вашим проблемам – а может, и решить их – с новой точки зрения. Специалисты с разными техническими навыками и с разными опытом, знаниями и образованием не только расширяют спектр возможных решений проблемы, но и не отягощены той узостью видения, какая обычно свойственна специалистам, длительное время работающим над данной проблемой. Дополнительное преимущество этого способа в том, что специалисты разносторонне подкованные лучше справляются с работой, поскольку с легкостью применяют приемы и навыки, хорошо зарекомендовавшие себя в других областях, для решения проблем в данной области. Например, многие годы инженеры бились над продлением времени работы батарей в портативных компьютерах. Усилия сосредоточивались главным образом на двух направлениях: создании батарей с более длительным сроком службы и разработке программного обеспечения для регулировки и изоляции энергоемких дисплеев. А Microreplication Technology Center (Центр технологии микрорепликации) компании 3M решил пересмотреть проблему и озадачился разработкой более экономичного дисплея. В основу решения была положена технология микрорепликации, разработанная еще в 1950-х гг. для фокусировки света и усиления яркости диапроекторов. Микрорепликация – это технология покрытия оптического изделия трехмерным поверхностным слоем, который образован микроскопическими пирамидками. Специалисты центра Рик Драйер и Сэнди Кобб адаптировали технологию микрорепликации для создания призматической пленки усиления яркости (Brightness Enhancement Film), которая увеличивает подсветку индикаторной панели и существенно продлевает срок службы батареи. На сегодняшний день этим новшеством пользуются многие производители лэптопов [293] .