Чтение онлайн

Впрочем, переизбыток тоже неполезен. Есть факты, указывающие на то, что «перегрузка выбором» вызывает у нас отрицательную реакцию. Шина Айенгар и Марк Леппер в ходе своего классического исследования следили за поведением клиентов продуктового магазина, для которых был поставлен стол с 6 или 24 образцами разных джемов. Как ни странно, те, кому показывали меньший набор, вдесятеро чаще покупали баночку, нежели те, перед кем водружали на стол 24 сорта77. Воистину, все хорошо в меру.

Так сколько же должно быть кандидатов? Назовите это волшебное число! В исследовательском центре нашей компании в Индии мы провели обширный анализ, чтобы выяснить, как связано количество кандидатур, которые мы представили нашим клиентам по всему миру, тысячи раз искавшим руководителя, и «показатель стабильности» нанятых кандидатов (сколько лет они проработали в компании — как на одной и той же должности, так и с продвижением). Я ожидал, что с ростом пула приглашенных на интервью показатель стабильности будет расти, и до какого-то момента так и было. Но после третьего-четвертого кандидата показатель стабильности быстро падал, а значит, избыток вариантов приводил к неоптимальным решениям.

Получается, что правильное число — 3–4 кандидата, то есть столько же, сколько у вас интервьюеров, помогающих принять решение по важным должностям. Но погодите: ни Кеплер, ни Дарвин не следовали этому правилу. У одного было 11 кандидаток, у другого — одна. Как же им удалось удачно жениться? Просто они компенсировали слишком большой и слишком маленький набор кандидатур тем, что применяли при выборе отличные стратегии отбора. Кеплер вдумчиво составил список, а потом строго оценил каждую кандидатку и выбрал лучшую. Дарвин очень четко понял, что именно он ищет, и, хорошо зная свою кузину Эмму, не сомневался, что она способна удовлетворить его запросы. Вы же можете добиться успеха, включив в свой список правильное количество людей. Но помните: тщательную подготовку и оценку не заменишь ничем.

Глава 16

И снова о пользе списков

Стандартная процедура, позволяющая оценить состояние новорожденного младенца, появилась лишь в 1953 г. До тех пор присутствовавшие на родах медики полагались на интуицию и, увы, нередко не замечали грозных признаков. Дети часто умирали. Однажды за завтраком кто-то спросил анестезиолога Вирджинию Апгар, может ли она придумать более систематический способ оценки состояния ребенка. «Запросто», — ответила та. Она выбрала пять параметров (сердцебиение, дыхание, рефлексы, тонус, цвет кожи) и присовокупила к ним трехбалльную систему оценки (0, 1, 2). Ребенка оценивали по приведенным параметрам через минуту после родов, после чего баллы складывали. Максимальный показатель по этой шкале — 10; 8 означает, что ребенок родился розовеньким, громко кричал, изгибался, гримасничал и имел быстрое сердцебиение; 4 или меньше требует немедленного медицинского вмешательства. Сегодня тест Апгар каждый день используют в родильных палатах по всему миру78.

Как объяснил опытный хирург и журналист Атул Гаванде, списки необходимы для эффективного лечения79. Я полагаю, что ничуть не менее важны они и для принятия хороших решений о людях. Через два года после того самого завтрака, на котором Апгар задали вопрос, в израильских силах обороны служил молодой лейтенант Даниэль Канеман 21 года от роду. Ему дали неподъемное задание: разработать систему интервьюирования, которую можно применять во всей армии. На тот момент солдат отбирали на основе результатов бесчисленных психометрических тестов, а также интервью с рекрутерами, которые обладали достаточным интеллектом, навыками работы с людьми и обучены были охватывать ряд тем. Увы, все эти способы оценки оказались бесполезны, и оттого Канеман получил свое задание80.

«Я разбирался в полученной задаче примерно так же, как в строительстве мостов через Амазонку», — говорил потом знаменитый психолог, в 2002 г. получивший Нобелевскую премию в области экономики. Однако незадолго до того он прочел отличную книгу американского профессора психологии Пола Меела, доказывавшего на примерах, что использование простых правил статистики позволяет делать гораздо более точные прогнозы, нежели при использовании интуитивных суждений81. Меел призывал отказаться от общих, неконкретных оценок и вместо этого оценивать каждое качество человека по отдельности. Канеман последовал его совету и составил список из шести качеств, от которых, как он полагал, может зависеть эффективность солдата в боевом подразделении. Туда вошли ответственность, коммуникабельность и даже (учтем время и место) мужская гордость. Для каждого из факторов Канеман составил вопросы, касавшиеся жизни солдата, причем во всех подробностях интересовался его прежним рабочим местом, пунктуальностью, частотой общения с друзьями, интересом к занятиям спортом и др. Интервьюерам велено было задавать вопрос, выслушивать ответ, а затем оценивать каждую характеристику по шкале от 1 до 5. Выяснилось, что простого подсчета суммы шести показателей уже достаточно для того, чтобы довольно точно — и значительно лучше, чем прежде, — спрогнозировать эффективность солдата, и последующие 40 лет военные использовали разработанный Канеманом процесс практически без изменений82.

Моя любимая история со списками случилась в начале 90-х, когда в Аргентине прошла волна приватизаций. Мне и моей компании это было выгодно: чтобы выстоять и достичь успеха, многим крупным организациям пришлось резко повышать эффективность и серьезнее ориентироваться на рынок. И вместе с тем работать было невероятно трудно. Мне приходилось оценивать топ-менеджеров нескольких десятков компаний, и вскоре я понял, что без четкого плана проведения и предоставления оценки тут не обойтись.

Вооружившись своим дипломом МВА и уроками, которые я получил в McKinsey, я вычленил пять значимых, на мой взгляд, характеристик: образование, профессиональное обучение, ориентация на результаты, способность к организации и построение команды / лидерство. Я решил, что буду оценивать каждую характеристику по отдельности, а потом вычислю среднее арифметическое и таким образом дам итоговую оценку ожидаемой эффективности каждого менеджера. Результаты получились потрясающие: практически все подвергшиеся оценке кандидаты проработали в компаниях более пяти лет, причем многие получили продвижение по службе. Я пользуюсь списками и по сей день, только подправил перечень компетенций, чтобы они лучше соответствовали задаче и подход давал надежный результат. В итоге мой показатель успешных наймов стабильно составляет около 90%. Кроме того, поработав со своей системой, я стал основателем направления глобальной оценки руководителей, которое сам и возглавил. Сегодня это второй по значимости источник дохода для нашей компании, а я руковожу командой, которая занимается профессиональным обучением всех наших консультантов в шестидесяти с лишним офисах по всему миру83.

Как вы могли бы использовать список для ответа на свой вопрос «с кем?» В следующих главах я расскажу, как важно учитывать основные требования, например потенциал, эмоциональный интеллект, мобильность и восемь ключевых лидерских компетенций. Кроме того, вам стоит как можно подробнее проанализировать работу, которую вы предлагаете. Запишите, какие основные условия необходимы для ее выполнения — например, умение говорить на том или ином языке. Затем перечислите желательные характеристики, которые хотели бы видеть в кандидате. Эта категория «дополнительных характеристик» должна включать 5–6 пунктов, максимум 10, не больше. Теперь оцените каждого кандидата по всем факторам поочередно. Используйте простую шкалу максимум на 5 баллов. Сложите все показатели кандидата, чтобы получить общую цифру, и, исходя из того, что все качества человека равно важны, посмотрите, какое из них набрало высший балл.

Если вы заглянете в конфиденциальный отчет любой крупной хедхантерской компании, специализирующейся на поиске менеджеров, то найдете в нем какой-нибудь список. Да, в отчете будет рассказано о происхождении и образовании кандидата, изложена история его карьеры, но важнее всего будет та часть, в которой человека объективно оценивают по всем ключевым компетенциям, а затем исходя из этого дают рекомендации. Этот прием используют даже крупнейшие компании, когда им нужен человек на пост главы; обязательное же обсуждение показателей каждого кандидата помогает им сделать оптимальный выбор и в буквальном смысле создать миллиардную ценность.

Сама идея у многих вызывает скептическое отношение. Одни спрашивают, почему я не продвигаю более сложный процесс или комплексный алгоритм, который позволил бы присваивать разным качествам разную значимость. Но сам Канеман утверждает, что после работы Меела самым значимым шагом вперед в этой области была статья Робина Дейвса «Грубая красота опосредованных линейных моделей при принятии решений». Автор отмечает, что сложные статистические алгоритмы не улучшают или почти не улучшают результата; мы ничего не потеряем, если попросту возьмем набор показателей, влияющих на прогнозирование результата, а прогноз, полученный при помощи простой формулы равных весов, будет ничуть не менее точен, чем построенный с помощью множественной регрессивной формулы84.

Другие утверждают, что мой излишне рациональный подход не учитывает чудес интуиции. «Вы хотите сделать из нас роботов!» — возмущаются эти люди. Тут я опять же ссылаюсь на Канемана. Тем, кто критиковал его план, составленный для израильской армии, он предлагал: «Проведите интервью по инструкции, а когда закончите — пожалуйста: закройте глаза, представьте себе, каким солдатом будет этот новобранец, и дайте ему оценку от 1 до 5»85. Да, это «интуитивное» суждение служило ничуть не хуже подсчетов по категориям и позволяло выделить годных кандидатов — но только потому, что выносил его интервьюер лишь после того, как вынужден был объективно рассмотреть (даже не оценить) все ключевые характеристики. Списки — наше все!

Глава 17

Врожденное и приобретенное

Среди поклонников бейсбола ходит легенда о том, что никто и никогда не сумеет превзойти Теда Уильямса. Зоркий глаз, быстрая реакция и научный подход к игре позволили ему поставить массу разнообразных рекордов, и это невзирая на пятилетний перерыв на службу в армии (откуда, впрочем, он тоже принес немало орденов и медалей)86. Он последним во всей высшей лиге закончил сезон со средним показателем более 0,400 (в 1941 г. — 0,406), а в 1960 г. оставил спорт, но и по сей день его средний показатель за всю карьеру выше, чем у любого другого игрока, сделавшего от 500 хоум-ранов[8]. Среди прочего Уильямс дважды получал «Тройную корону», дважды — звание самого ценного игрока, 6 раз выигрывал чемпионат Американской лиги среди отбивающих, 17 раз участвовал в «матчах звезд» и, как было сказано представителем Зала славы, завоевал «всеобщее обожание»87.