Чтение онлайн

По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того, выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор Того Дэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).

Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion. Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion была не в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.

Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quaker шагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatorade торговую марку Snapple. Руководители компании не поняли, что Snapple – это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatorade здесь уже не действуют.

Неверное представление о своих компетенциях может быть не менее губительным, чем незнание правил игры, в которую ты играешь. Если у компании сложилось «ложное представление о самой себе», то любая попытка расширить или как-то изменить сферу деятельности чревата для нее попаданием на поле совершенно незнакомой игры. Компания принимает решение о том, что необходимо максимально эффективно использовать свои сильные стороны, но поскольку она заблуждается относительно своих коренных компетенций, она начинает делать вовсе не то, что ей удается лучше всего. В каком-то смысле компания начинает осуществлять перенос опыта, которого у нее даже нет! Вместе с тем она не обращает внимания на действительно имеющиеся у нее способности, а иногда даже и вовсе теряет их.

Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.

Наглядный пример тому - компания L.A. Gear, которая возомнила, что является производителем и продавцом спортивной обуви. «Позвольте, - скажете вы, - но L.A. Gear и была производителем и продавцом спортивной обуви!» Что ж, мы не будем отрицать, что компания была организована именно для того, чтобы выпускать кроссовки. Однако головокружительный рост продаж - с 11 млн. до 820 млн. долларов за пять лет - компании обеспечило умение покорять сердца маленьких модниц. Предприниматель Роберт Гринберг обратил внимание на то, что школьные подружки его дочери ходят в высоких мальчишечьих кроссовках. Вместо полотняных тренировочных тапочек, которые Гринберг выпускал до этого, он решил предложить потребителям высокие баскетбольные кроссовки для девочек, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой. Новшество было встречено с восторгом, и Гринберг добавил в свой модельный ряд кроссовки со стразами, силуэтами пальмовых деревьев и тому подобными декоративными элементами. Визитной карточной L.A. Gear стали телевизионные ролики, героини которых - спортивные, сексапильные девушки - наслаждались жизнью в идиллической обстановке Южной Калифорнии. Очень скоро компания обогнала почти всех производителей кроссовок по объему продаж, более высокие показатели демонстрировали только Nike и Reebok (12).

Проблема состояла в том, что Роберт Гринберг думал, будто L.A. Gear прекрасно умеет изготавливать и продавать спортивную обувь, в то время как на самом деле сильной стороной компании являлась разработка модных аксессуаров для девочек и девушек. Это ошибочное представление породило желание расширить ассортимент L.A. Gear за счет продажи высокотехнологичных кроссовок для мужчин. Новый вид продукции требовал маркетинговых стратегий, ориентированных на другой сегмент рынка, и новых производственных технологий. Компания же попыталась покорить новый рынок с помощью кричаще безвкусных кроссовок с пряжками в стиле «Майкл Джексон» и прочих подобных штучек, которые скорее подходили для тринадцатилетних девчушек из богатых семей (13). Эти метания совершенно лишили L.A. Gear завоеванной было репутации «классной фирмы». Низшую точку падения L.A. Gear ознаменовало курьезное происшествие: компания предоставила одной из баскетбольных команд кроссовки, и во время транслировавшегося по телевидению матча эти кроссовки развалились на части прямо на ногах у игроков. Последствия этого курьеза были отнюдь не забавными. Объем продаж сократился на 80 процентов, и на складах компании вскоре скопилось двенадцать миллионов пар невостребованной обуви. Ложное представление о своих возможностях привело L.A. Gear к банкротству.

Иногда руководители делают ложные выводы относительно того, какой именно фактор обеспечил успех того или иного проекта; в этом случае они допускают «ошибку кинопродюсера». Мы назвали ее так потому, что ошибки такого сорта чаще, чем кто-либо другой, совершают кино- и телепродюсеры, причем происходит это на глазах у самой широкой аудитории. Стоит только публике выразить восторг по поводу какого-либо шедевра, как на экране в неимоверных количествах начинают плодиться ничем не примечательные дорогостоящие творения, которые пытаются завоевать популярность за счет копирования лежащих на поверхности отличительных особенностей хита. Если хит был снят по мотивам комикса о супергерое, это значит, что на свет вскоре появится еще десяток ничем не примечательных фильмов, главными действующими лицами которых тоже станут супергерои из комиксов. Если сенсацией становится телерассказ о работе следователя, то за ним непременно следует тусклая вереница продолжений, сериалов и телевизионных фильмов, посвященных теме расследования преступлений.

Когда фармацевтические гиганты Smith Kline Beecham и Eli Lilly узнали, что конкурирующая фирма Merck приобрела компанию, занимающуюся обслуживанием покрываемых страховкой рецептов на лекарственные препараты (pharmacy benefit manager, PBM), они совершили классическую ошибку кинопродюсера. Идея Merck поражала своей неожиданностью, она представляла собой принципиально новое стратегическое решение. Главный финансовый директор Eli Lilly впоследствии признавался: «Обсуждая сделанное Merck приобретение, мы спрашивали друг у друга: «А что это вообще такое - РВМ?» (14). Так или иначе, и Smith Kline, и Eli Lilly решили, что уж Merck-то знает, что делает, и раз у нее есть РВМ, то этой новомодной штукой нужно срочно обзавестись и всем остальным. И вот Smith Kline Beecham выкладывает 2,3 млрд. долларов, a Eli Lilly– 4 млрд. долларов, и каждая получает по собственной фирме такого же профиля. Предполагалось, что эти сделки дадут фармацевтическим компаниям дополнительный контроль над каналами распределения. Но данная стратегия еще не была испытана на практике, и для Merck, которая тщательно продумала план своих действий, ее применение имело больше смысла, чем для остальных. Через несколько лет оба подражателя с большим убытком продали не оправдавшие их надежд приобретения, и даже сама Merck решила выделить свою РВМ - Merck-Met/со - в отдельное предприятие (15). Подобная картина наблюдалась и в других сферах экономики, таких как развлекательный бизнес или банковское дело, которые в конце 90-х годов тоже захлестнула волна неоправданных слияний. Негативные последствия этих слияний дают о себе знать до сих пор.

Компании, которые допускают ошибку кинопродюсера, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника. Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект. После того, как America West в 1989 году разместила свой логотип на домашнем стадионе американской баскетбольной команды Phoenix Suns, еще семь североамериканских авиалиний заплатили деньги за то, чтобы назвать своим именем спортивный комплекс или стадион. Можно ли утверждать, что таким образом компании, которые стремятся заполучить как можно больше авиапассажиров, нашли максимально полезное применение своему рекламному бюджету? Ведь доля людей, совершающих авиаперелеты для того, чтобы посетить то или иное спортивное мероприятие, в общей массе клиентов авиалинии не так уж и велика. Что же заставило все эти компании совершить ошибку кинопродюсера? В большинстве своем они ясно понимали, что America West опережает их в рыночной гонке, и не нашли другого способа попытаться догнать ее, кроме как воспроизвести внешнюю составляющую ее стратегии.

В сфере авиаперевозок можно было наблюдать и другой пример того, что попытки скопировать выигрышную стратегию не приводят к желаемому результату, если ты не понимаешь, в чем заключается глубинный смысл этой стратегии. Авиакомпания United Airlines, многие годы господствовавшая на рынке Южной Калифорнии, в 1994 году обнаружила, что уступает свои позиции Southwest Airlines, которая стала отраслевым лидером по качеству сервиса, оборачиваемости самолетов и уровню тарифов. Решение проблемы United увидела в том, чтобы воспользоваться примером Southwest. Она нарядила обслуживающий клиентов наземный персонал в шорты и тенниски, снизила цены на билеты и пересмотрела расписание полетов. Руководители United не поняли того, что главным секретом успеха Southwest Airlines был человеческий фактор: там работали преданные своему делу, заинтересованные в успехе собственного предприятия, энергичные, творчески активные люди. A United Airlines, несмотря на все внешние изменения, продолжала обращаться со своими сотрудниками «как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается» (16). United попыталась воспроизвести некоторые чисто внешние элементы стратегии Southwest, проигнорировав тот факт, что основной составляющей этой стратегии является продуманная кадровая политика.