Чтение онлайн

– если я хочу дать своим собеседникам информацию, то результатом моих действий будет их осведомленность;

– если я побуждаю собеседников к действию, итогом моей коммуникации будет их активность;

– если я докладываю о каком-либо результате, то логично ожидаю от собеседников оценки;

– если моя цель – произвести впечатление, то ожидаемый мной результат – это, скорее всего, положительная эмоция;

– если я хочу поддержать компанию, то искомым результатом будет желание собеседников продолжить со мной контакт в дальнейшем.

Почувствовали разницу целей через разницу результатов? Теперь стал более очевидным тот факт, что комбинировать или подменять цели нельзя? Каждое неловкое или пренебрежительное отношение к целям вашего общения неизбежно ведет к искажению результата! И не удивляйтесь после этого, если вы призывали ваших людей к действиям (ну, вам бы так хотелось), а они в лучшем случае приняли от вас информацию и пошли жить своими жизнями. Анализ всех коммуникативных неудач следует начинать с разбора цели! И только так!

А теперь вернемся к совещательным мероприятиям, которые мы взяли в качестве примера для наших рассуждений. Так вот, в зависимости от цели коммуникации ваши совещания могут быть мотивирующими, то есть побуждать персонал к действиям; информирующими, то есть давать вашим людям поводы для размышления; отчетными, то есть основываться на демонстрации результатов работы и закреплении положительных образцов. Согласитесь, это будут разные мероприятия. Форма работы одна, а вот содержание и результат разные!

Попробуйте применять подобный алгоритм к каждой судьбоносной коммуникации, и вы на практике почувствуете, как качественно поменяется процесс общения. На начальном этапе достаточно задать себе пару наводящих вопросов: зачем я буду говорить? и какой результат меня устроит?

Ну а если вы еще не устали, полны сил, энергии и здорового любопытства, мы двигаемся дальше и переходим к следующему компоненту нашей модели.

2. Кто говорит?

Нетрудно догадаться, что речь пойдет о вас, людях говорящих, по-иному – спикерах или ораторах. При этом следует понимать, что таковыми мы становимся сразу же, как только получаем право голоса. В идеале, конечно, надо бы не просто назваться оратором, но и стать им в полном смысле этого слова. Что для этого нужно? Представьте себе, НЕ статус, которым вы обладаете и на могущество которого напрасно возлагаете все свои надежды! Хотя доказано, что к мнению авторитетных лиц мы все-таки прислушиваемся больше. Но для того чтобы быть услышанными, даже статусным персонам хорошо бы обладать соответствующими знаниями, умениями и навыками. Более того, классическая риторика предписывает оратору знать о предмете речи в два-три раза больше, чем знает аудитория. Это обеспечивает говорящему своеобразный экспертный статус. Именно экспертность я бы поставила на одно из первых мест (если не на первое!) в перечне необходимых оратору качеств. Согласитесь, артистизм завораживает, но если целью вашего общения является все-таки решение серьезных задач, качественный контент жизненно необходим. Таким образом, «градус содержательности» текста и уровень его подачи должны расти по мере повышения степени официальности мероприятия. И здесь надо вернуться к ранее упомянутому принципу уместности: логично, что на праздничных мероприятиях от вас никто не будет ждать глубокомысленных речей (здесь все решает отношение к вам и настроение, в связи с чем простятся даже легкие погрешности), а вот на официальных заседаниях ожидания слушающих будут как раз связаны с получением ценной информации и оказанием мотивационного воздействия (пустая, пусть и очень артистичная, болтовня вызовет скорее возмущение, чем восторг). Полагаю, в вашем багаже есть немало примеров, подтверждающих мои тезисы.

Еще об одном важном моменте не могу не упомянуть в контексте данного повествования. Чтобы оратору заслужить истинный авторитет, необходимо быть еще и личностью – глубокой, интересной, развивающейся. Только в этом случае ему по плечу справиться с любой из пяти заявленных коммуникативных целей; только в этом случае люди будут искренне прислушиваться к его мнению и следовать его призывам не из служебных обязательств, а по доброй воле; только при такой ситуации потеря формальной должности не приведет к автоматической потере интереса к вам. Простой пример: руководители с высоким уровнем экспертности, будучи при этом еще и масштабными личностями, даже после выхода на пенсию не перестают интересовать своих служащих и продолжают работать на пользу компании, консультируя молодежь, выполняя наставнические функции, участвуя в решении сложных задач.

А теперь задумайтесь и постарайтесь ответить себе честно на несколько вопросов: какова моя экспертная ценность для организации и моих подчиненных? что заставляет людей меня слушать – формальный статус или содержание и ценность того, что я говорю? будут ли они так же нуждаться во мне и моем мнении, если завтра я уйду из организации или с руководящей должности? могу ли я назвать себя интересной личностью и что составляет основу интереса ко мне? Уверяю вас, что если вы честно ответите на эти вопросы, картинка получится не совсем радужной хотя бы потому, что о таком подходе к анализу своей руководящей персоны вы вряд ли задумывались ранее (особенно владельцы компаний!). Я за честный самоанализ, сколь бы болезненным он ни был. Только критическая самооценка через боль и колючую правду избавит вас от иллюзий и даст новый толчок для развития. В противном случае вы так и будете жить с манией величия, пока не найдется смельчак, который «раскоронует» вас публично и под бурю аплодисментов займет ваше место, еще раз доказав, что не статус решает все! Так что легкий рефлексивный мазохизм вам в помощь. Двигаемся дальше.

В довершение к сказанному я бы хотела напомнить вам еще об одном принципе деловой коммуникации – принципе полномочий и ответственности. Древние греки справедливо заметили, что «право на слово – это всегда право на власть»! Вдумайтесь: как только вы начинаете говорить, вы автоматически получаете право управлять людьми, влиять на их психику, мировоззрение, общее состояние. И чем богаче ваш речевой инструментарий, тем больше степень влияния, а значит, и зоны ответственности! О последнем многие из нас забывают, расточая в пространстве непроверенные факты, агрессивные призывы, неверные убеждения. Мировая история, увы, богата последствиями такого безответственного поведения, особенно в политической среде. В этой связи спешу воззвать к вашей, уважаемые руководители, профессиональной совести, чести и долгу. И напомнить вам, что у каждого из нас достаточно легальных способов и инструментов влияния, чтобы управлять людьми без необратимых последствий. А посему предлагаю совместно этим инструментарием овладеть, но для начала провести маленький аудит своих риторических способностей и оценить посредством таблицы из Приложения 1.1 степень сформированности у вас тех самых ключевых умений и навыков, которые позволяют нам быть, а не казаться полноценными ораторами.

Удалось проделать это несложное упражнение?

Предположу, что часть из вас оказалась не очень довольна своими результатами. Не беда: там, где вы поставили себе минусы, и находятся ваши точки роста! Теперь вы по крайней мере понимаете, куда надо двигаться, что в себе прокачивать и почему так больше жить нельзя. В помощь вам книги (и моя в том числе), тренинги (только контентные! мотивационные, конечно, бодрят, но не дают ответов на многие вопросы и не формируют навыков). Можно и нужно просматривать тематические фильмы и профессиональные видеоматериалы, хотя сейчас в каждой достойной художественной картине есть образцы красноречия. Не исключайте и такой действенный способ развития у себя должных навыков, как «взять у других». Все вполне легально! Речь идет о вашем окружении, в состав которого обязательно должны входить люди, обладающие ораторским талантом. Общаясь с ними регулярно, вы не только получите удовольствие, но и невольно начнете заимствовать манеру говорения, риторические приемы, интонационное разнообразие. Но при этом не забывайте вырабатывать свой персональный, узнаваемый стиль! А для этого время от времени проводите тот самый аудит и ставьте новые цели!

3. Кому говорим?

Задаваясь этим вопросом, мы логично переходим с вами от оценки своего риторического потенциала к анализу аудитории. Как известно, именно она является основным заказчиком и оценщиком нашей речи, именно она не прощает наших промахов и выступает самым суровым критиком, даже если находится у вас в подчинении. Вот такой управленческий парадокс! Что уж говорить об аудитории, которая равна вам по статусу или превосходит по формальным критериям! Следовательно, чем больше мы знаем о своем собеседнике, чем лучше понимаем его намерения, цели и потребности, тем выше будет уровень нашей готовности и адаптированности речи. В противном случае ваш спич вряд ли получится адресным и предметно-ориентированным. Не зря один из ключевых законов деловой риторики гласит: «Мы подстраиваемся под запросы аудитории, потому что решаем свои проблемы!». Так что, мои уважаемые управленцы, продуктивное общение надо начинать не с демонстрации своего статуса, а с информации о статусе и других важных характеристиках аудитории.

Формально я бы разделила их на две группы исходя из того, насколько сложно добыть ту или иную информацию о вашем визави. Вы же вправе эту систему доработать и даже переработать в зависимости от специфики вашей формальной ситуации и особенностей конкретно взятого собеседника. Чего точно нельзя делать, так это игнорировать список и полагаться на авось, особенно если вам предстоит первая встреча или публичное выступление на статусном мероприятии.