Чтение онлайн

Схема 4. Процесс контроля

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, необходимые для выполнения целей, разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Затем менеджер группирует эти совокупности в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из людей, ответственных за различные работы, и побуждает их к активной трудовой деятельности.

Менеджер делает это с помощью специфических приемов: через кадровые решения об оплате, через повышение должностей и множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни. И делает он это, поддерживая постоянную коммуникацию со всеми членами коллектива.

В-четвертых, менеджер добивается, чтобы показатели каждого работника были сбалансированы с работой всей организации. Он анализирует, оценивает и интерпретирует достигнутые результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них подчиненным и коллегам.

В-пятых, он способствует профессиональному росту работников, включая себя самого. Упомянутое «качество трудовой жизни» представляет собой как раз совокупность условий, обеспечивающих этот рост.

В организации, ориентированной на результат, менеджер должен:

• иметь способность принимать решения;

• иметь общее представление о положении за рамками своего предприятия, осознавать изменения во внешней среде и возможности их использования;

• обладать чуткостью к ситуации внутри и вне организации;

• иметь творческий подход, чтобы мотивировать как самого себя, так и персонал в целях достижения результатов;

• иметь желание и способность сотрудничать;

• быть способным идти на риск;

• иметь положительное отношение к работе, себе, коллегам;

• уметь анализировать результаты, разрабатывать программу развития предприятия и выполнять планы.

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса.

• Каковы основные компоненты организации?

• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3. Факторы, влияющие на структуру предприятия

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы может выглядеть, например, так, как показано на схеме 5.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению (часто выполняющего функции технолога), мастера (в подчинении у которого находятся рабочие). Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

Схема 5. Организационная структура малой фирмы

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.