Чтение онлайн

Увеличение расходов без достаточного расчёта сродни поведению игрока. Когда в азартной игре происходит череда проигрышей, игрок, ожидая удачной ситуации, повышает ставки, чтобы окупить проигранные деньги. Теоретически такая стратегия верна, и вопрос лишь в том, хватит ли денег игроку, чтобы повышать и повышать ставки. Чаще всего средств не хватает. Так и в бизнесе. Необдуманное повышение расходов, особенно в кризис, ведёт только к убыткам и краху всей организации. Такое поведение совершенно нельзя назвать ответственным, потому что расчёт игрока возлагается на удачу.

Какое решение будет правильным: увеличить инвестиции или «затянуть пояса» зависит от оценки конкретной ситуации. Нужно трезво проанализировать три составляющих: конкуренты, клиенты и сама компания. Это как три вершины в треугольнике. Каждая вершина требует глубочайшего анализа.

Тяжёлый кризис заставил оценить перспективы выживания бизнеса. А затем разобраться в собственных процессах и найти возможности для развития. Это позволило компании корректно оценить своих конкурентов. Конкуренты особо не стремились к развитию и масштабированию. А Хусаинов, напротив, регулярно бывал в США и изучал, как американские риелторские фирмы масштабируют свой бизнес. Он увидел, что с точки зрения технологий ведения бизнеса, «Этажи» опережают заокеанских коллег, следовательно, тоже могут расти успешно.

Собственнику сложно проводить адекватный анализ своей компании: первое лицо испытывает эмоциональную привязанность к организации. Эта привязанность очень похожа на привязанность к себе самому. Каждый человек относится к себе не так, как к другим. Поэтому самоанализ часто искажается неадекватной оценкой.

Недооценка или переоценка – искажающая призма для анализа. Даже привлечение сторонних специалистов, бизнес-консультантов не является панацеей, так как всегда есть возможность не принимать их выводы и рекомендации. Один из ведущих консультантов России, Олег Брагинский, как-то сказал, что в его работе самое сложное – это убедить в правильности предложенных рецептов менеджмент компании и собственников бизнеса. Как правило, собственники совсем не простые люди, которые часто считают себя умнее других. Так оно и есть, ведь построить прибыльный бизнес – задача, требующая умственных и ментальных способностей.

Итак, город Сургут стал первым городом, где открылся филиал. Все окружение Ильдара Борисовича отговаривало это делать. Он сам ездил в этот город и понял, что всё очень плохо. «Если всё так плохо, то точно надо открывать!» – вот какой вывод он сделал из всего этого. Действительно, если конкуренты так слабы, значит, выиграть конкуренцию будет проще.

В дальнейшем трезвая самооценка позволила Хусаинову правильно реагировать на допущенные ошибки, учиться на них и становиться ещё сильнее как руководитель. И компания в целом накапливала уникальный опыт масштабирования, который в России долгое время был недоступен другим.

Разумеется, для возможности масштабирования, сама бизнес-модель просто обязана быть эффективной. Обновление бизнес-модели произошло в два года между 2008 и 2010. Мы знаем, что в 2008 году «Этажи» были только второй компанией в городе Тюмени. Возможно, само масштабирование было задумано для усиления бренда и победы во внутригородской конкуренции.

Наверняка можно говорить о двух моментах.

Первый – внутренняя организация компании имела большую силу, достаточную, чтобы открытие новых центров прибыли не вызывало раскол внутри компании.

Второй – ядро услуги было глубоко осознано, что позволило состояться центрам прибыли за пределами города в принципе.

Оба этих момента я подробно раскрою в последующих главах.

Обратимся к книге Ильдара Борисовича. В своей книге Ильдар Борисович говорит о возможности трезвого самоанализа и описывает его через двоичную систему «может-делает». Я не берусь утверждать истинность цифр или обосновывать сам подход. Я хочу сказать, что сам Хусаинов даёт себе отчёт в том, что самоанализ – это редкий дар.

В этом контексте он выделяет два качества человека по отношению к бизнесу:

– «может делать», то есть достаточный уровень интеллекта;

– «делает», то есть достаточный уровень работоспособности.

Большинство людей, по его мнению, «не может» и «не делает» – их 86 %.

Тех, кто «может», но «не делает» – 8 %.

«Не могут», но «делают» – 5 %.

«Могут» и «делают» – 1 %.

То есть людей, способных правильно оценить свои силы, лишь 1 %. Хотя можно возразить, что 86 % тоже адекватно воспринимают себя, поэтому и «не делают». Но, полагаю, эти люди в принципе не делают самоанализа и поэтому они в зоне «не могут». Если бы они проводили оценку, то учились бы и росли.

Вернёмся к интересующему нас 1 %. Эти люди правильно оценивают собственные силы, без занижения самооценки (как 8 %) и не переоценивают себя (как 5 %). Понятно, они в подавляющем меньшинстве как раз по причине сложности работы с внутренним миром чувств и эмоций.

Итак, способность к адекватной самооценке даёт возможность для проведения адекватного анализа собственного бизнеса. В действительности, кризис всегда предоставляет новые возможности. Адекватный анализ, особенно в кризис, открывает новые возможности. Сам факт выхода на новый качественный уровень компании говорит о том, что руководство увидело возможности, когда остальные жаловались на неблагоприятную среду.

Любой бизнес начинается с личности основателя. И развивается он через развитие этой личности. Ильдар Борисович как-то сказал, что бизнес – это наука о людях и деньгах. Хотите достичь успеха в бизнесе – изучайте людей, начиная с себя.

Что является критерием оценки развития? Это не столь сложный вопрос. Я бы сказал, что фундаментом для любого развития является умение смотреть в будущее. А точнее, не просто смотреть в завтрашний день, а уметь планировать свои действия, то есть адаптироваться под будущее. И это не просто какое-то планирование, а осознанные действия для изменения будущего.

Могу проиллюстрировать умение Хусаинова смотреть в будущее таким примером: Ильдар Борисович с самых ранних лет фокусировал своё внимание не на выручку или даже прибыль компании, а на её капитализацию (стоимость). Ну представьте своё отношение в момент начала бизнеса, о чём почти каждый из нас будет думать?

Вопрос прибыли относится к важнейшим параметрам бизнеса, но и он вторичен по отношению к вопросу капитализации. Капитализация компании – это гораздо более далёкая цель, чем желание заработать здесь и сейчас.

В целом, успех – это поставленная и достигнутая цель. Чем цель дальше от текущего момента, тем личность более высокого уровня развития может её достичь. Целеустремлённость и ответственность могут сформироваться только в человеке, который смотрит и предсказывает будущее. Думайте о своём будущем. Смотрите в завтрашний день, ведь только там находится ключ к успеху.

Здесь я рассмотрю два аспекта успешного бизнеса: предпринимательство и управление. Оба этих аспекта в компании находятся на высоком уровне, что я и попытаюсь обосновать далее. Я проведу короткое исследование этих двух явлений, чтобы показать ещё одну грань личности Ильдара Борисовича. Эта грань позволила ему освоить два разных навыка, которые противоположны в своей основе: предпринимательство и управление, но являются залогом успеха любой компании и обычно разделены между разными людьми.