Чтение онлайн

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для торговых представителей на год:

где К – количество постоянных (делающих не менее 2 заказов в месяц на сумму не менее 10 000 рублей) клиентов, К = 200;

П – количество посещений клиента торговым представителем П = 2 раза в месяц, или 24 раза в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента Ч = ч1 (время на сбор информации) + ч2 (время на подготовку визита) + ч3 (время на дорогу) + ч4 (время на переговоры) = 0,5 + 0,5 + 1,5 + 0,5 = 3 часа;

TP = 200 x 24 x 3 = 14 400 часов – трудозатраты торговых представителей на обслуживание клиентов отдела (можно вносить поправочные коэффициенты в формулу в зависимости от отрасли, сложности продукта, квалификации персонала, региональных особенностей);

2) исходя из трудоемкости TP = 14 400 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа (этот показатель всегда можно уточнить в бухгалтерии компании), вычисляем количество торговых представителей Nтп по формуле:

Исходя из наших входных данных в отделе продаж компании «Паутина» для оптимальной работы необходимо 7 торговых представителей.

3. Определяем примерное количество сервис-менеджеров отдела:

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для сервис-менеджеров на год:

где К – количество постоянных клиентов = 200;

З – количество заказов клиента. 3 = 2 раза в месяц, или 24 раз в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента. Ч = ч1 (введение заказа в компьютер) + ч2 (время на телефонные переговоры с клиентом) + ч3 (работа с базой данных клиентов) + ч4 (время на взаимодействие со складом) = 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 = 2 часа;

TP = 200 x 24 x 2 = 9600 часов – трудозатраты сервис-менеджеров на обслуживание клиентов отдела;

2) исходя из трудоемкости TP = 9600 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа, вычисляем количество торговых представителей Nсм по формуле:

Исходя из наших входных данных в отделе продаж ООО «Паутина» для оптимальной работы необходимо 5 сервис-менеджеров.

4. Расчет потребности в руководителях среднего звена (супервайзерах, руководителях групп) зависит от количества и профессионализма подчиненных, уровня стандартизации бизнес-процессов, стратегических и тактических целей отдела, сложности продукта, выбора каналов распределения.

Если процесс продаж в отделе разделен на этапы поиска новых клиентов, сопровождения продаж и ведения постоянных клиентов, а также оформления сделки, то все эти функции может выполнять один менеджер по продажам, но лучше разделить их между несколькими, например:

• функции менеджера по развитию продаж – поиск новых клиентов и возвращение ушедших, которых он «передает» менеджерам по продажам, контролируя несколько первых продаж;

• функции менеджера по продажам – продавать продукт постоянным клиентам, которые за ним закреплены по территориальным или иным признакам, вести переговоры по сделкам;

• функции сервис-менеджера – документарное оформление сделки, отслеживание дебиторской задолженности, заполнение баз данных.

В случаях, когда продукт или расчеты по его продажам слишком сложные (например, сфера IT, промышленное оборудование, проектные работы), необходимо вводить в отдел группу поддержки продаж, состоящую из специалистов – консультантов, проектировщиков, расчетчиков. Это позволит не только качественно работать с клиентами, но и высвободит время менеджеров по продажам на выполнение их непосредственных обязанностей.

В случаях, если технологии работы по привлечению новых клиентов и по сопровождению постоянных клиентов отличаются друг от друга, необходимо предусмотреть создание двух направлений продаж, например группа поиска новых клиентов и группа постоянных продаж. Соответственно, они будут отличаться как по целям и задачам, стоящим перед ними, так и по требованиям к компетенциям менеджеров.

При территориальной локализации клиентов отдела можно выделять региональные направления, например группа продаж по Северо-Западному региону, группа продаж по Санкт-Петербургу, группа продаж по Ленинградской области.

Достаточно часто встречается разделение отдела по клиентам, например сектор по работе с корпоративными клиентами, сектор по работе с государственными организациями, сектор по работе с сетевой розницей, сектор по работе с региональными клиентами.

Деление позволяет более эффективно работать с разными клиентами, учитывая их групповую специфику принятия решений, общие потребности, приоритеты по выбору продуктов и условий сделок.

Если в компании нет отдельного подразделения по маркетингу, необходимо будет предусмотреть или отдельного человека для выполнения таких функций, как продвижение продукта, реклама и PR, организация рассылок, выставок, либо распределить эти функции среди сотрудников отдела.

Когда существуют различия при продаже разных продуктов отдела, возможно, имеет смысл выделить отдельных сотрудников (менеджеров по продукту) или группы по продвижению конкретных услуг или товаров, например сектор обоев, сектор паркета, сектор подвесных потолков. Либо деление может происходить по принципу «АВС-анализа»: сектор товара А, сектор товаров В и С.

Формировать структуру отдела продаж можно по-разному, но очень важно, чтобы она учитывала цели, потребности и возможности компании и отдела, специфику продуктов, клиентов и персонала.

При проектировании отдела продаж всегда возникает вопрос: кто и каким образом будет отвечать в продажах за маркетинг и PR? В случае проведения аудита продаж или реорганизации структуры компании при одновременном существовании в ней и отдела маркетинга, и отдела продаж вопрос несколько перефразируется: должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж, или отдел продаж будет подчиняться отделу маркетинга, или два этих отдела «одноуровнево» подчиняются коммерческому директору?