Чтение онлайн

Введение целостного подхода

Судя по всему, введение внутренних процессов, связанных с целостностью, должно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере по двум причинам.

При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто теряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с целостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им участия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием. По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все больше и больше от себя и своей истинной сути.

Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных процессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы, например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязанностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации.

Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации методов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепенный и более общий.

Постепенное введение процессов, выражающих целостность

Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести особый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмоций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию. Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить изменить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, возможно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы.

Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следует на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить о целостности и о том, почему вы считаете важным целостное проявления себя на рабочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком? Почему это так важно для вашей жизни? Вы можете также связать тему целостности с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организации требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучшается или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень доверия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обу­чения3. Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете ясную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели.

Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдохновенно, она укоренится в организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша история перекликается с их историями. Превратите их в своих помощников. Спросите, какие практики, как им кажется, можно было бы ввести, а потом позвольте им стать в этом деле лидерами. Если есть практика, которую, как вам кажется, надо ввести, посмотрите, не захочет ли кто-то еще взять это на себя. Если в таких процессах примут участие многие, они начнут пронизывать организацию скорее и глубже.

Более общий подход к введению процессов, выражающих целостность

Вы можете также пригласить всю организацию совместно обдумать целостный подход к работе и разработать вместе конкретные практики, чтобы включиться целостно в повседневную работу. Есть много процессов в больших группах — «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), — и с их помощью можно задействовать сотни или даже тысячи сотрудников одновременно. Если вам до сих не приходилось участвовать в подобных мероприятиях, вам, вероятно, сложно представить, как можно добиться каких-либо результатов, работая с таким количеством людей. Методологии этих процессов не предполагают контроля сверху вниз, а используют определенные правила, позволяющие обратиться к коллективному разуму группы и добиться, казалось бы, невозможного. Благодаря использованию энергии самоорганизации каждый может поучаствовать в процессе, голос каждого будет учтен, и тем не менее результаты достигаются весьма ощутимые. Когда люди вслушиваются в то, что имеет для них смысл, и понимают, что их коллеги разделяют их глубокие чаяния, в организации высвобождается огромная энергия.

Вымышленный, однако вполне реалистичный пример, описанный ниже, может дать представление о том, как разворачивается такой процесс. Представьте, что вы работаете на предприятии, насчитывающем 500 сотрудников, недавно перешедшем на самоуправление. Переход прошел не без сложностей, поведение сотрудников все еще довольно часто выдает привычное иерархическое мышление. Вы чувствуете, что надо предложить людям быть в большей мере самими собой, это поможет им более осознанно принять свободу и связанную с ней ответственность.

Станки останавливаются на два дня. Все 500 сотрудников собираются в большом складском помещении на двухдневное выездное мероприятие, где им предлагается вникнуть в вопрос «Как нам действительно быть самими собой на работе?», используя методику «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry). Некоторые предприятия, например больницы или колл-центры, конечно, не могут просто прекратить работу, другие могут быть разбросаны по разным географическим регионам или даже по разным часовым поясам, но существуют всякие хитрые способы организовать посменную работу, чтобы в процессе мог поучаствовать каждый.

Группа из десяти добровольцев с помощью стороннего фасилитатора готовит программу. Большинство коллег уже слышали тему обсуждения в ходе приглашения, но не знают, чего ожидать. Когда люди стекаются на склад в первое утро, их рассаживают в произвольном порядке за 70 круглых столов с восемью стульями, расставленных по всему помещению. Фасилитатор кратко объясняет цель первого утреннего занятия: выяснить, что означает целостность проявления себя на работе для каждого из присутствующих коллег, и спросить, почему это может быть важно лично для каждого и для организации. Без дальнейших предисловий людей просят разбиться на пары и задать друг другу следующие вопросы.

Вспомните время, когда вы чувствовали, что действительно можете быть самим собой на работе, когда вам не приходилось играть или быть сторонним наблюдателем. Расскажите об этом.

Как вы себя чувствовали тогда?

Чувствовали ли вы тогда, что ваши взаимоотношения с коллегами (или, возможно, с клиентами, супругом, детьми) были иными? Что это была за атмо­сфера?

Когда вы полностью были сами собой, изменилось ли что-то в вашей работе? Чувствовали ли вы, что результаты ее улучшились, подход стал более творческим, или что-то еще? Расскажите об этом.

Можете ли вы мысленно вернуться в прошлое и попытаться вспомнить, какие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой?

Интервью в парах вызывают к жизни сотни чрезвычайно важных историй. Во многих случаях люди никогда и ни с кем ими не делились. Коллеги открывают для себя новые грани друг друга, начинают видеть друг друга в новом свете.

Когда люди заканчивают работу в парах, их просят поделиться кульминационными моментами их историй снова, уже в группах из восьми человек вокруг столов. Когда это будет сделано, по помещению начинает идти микрофон, и желающие могут поднять руку и поделиться своей историей уже со всеми. За какие-нибудь два часа каждый из коллег услышит множество личных воспоминаний о том, как люди были самими собой на рабочем месте, — сначала своих собственных и партнера по работе в паре, потом от шести других людей за столом и, наконец, несколько историй, рассказанных для всех. Идя на мероприятие утром, многие из коллег даже не знали, о чем вообще будет идти речь, что означает целостный подход к работе. Через коллективное рассказывание историй тема становится глубоко личной, исполненной смысла и важной.