Чтение онлайн

Логика «слишком большие, чтобы обанкротиться» всегда превалировала и в международных отношениях: страны состязаются друг с другом, накапливая оружейный и валютный запасы, потому что уверены, что именно их размер определяет мощь и уровень защищенности. Но так ли это? И снова книга оказалась пророческой до такой степени, какой я и предположить не мог. В прологе я говорил о спонтанной волне, которую поднимают на стадионах болельщики. Для меня волна – это метафора, описывающая человеческую энергию и поведение, которые станут определяющими в XXI веке. И не только на футбольных матчах. В начале 2011 года все человечество стало свидетелем драматических волн, прокатившихся по Ближнему Востоку, где люди восстали против деспотичных правительств нескольких арабских стран. Как и Уолл-стрит, региональная политика давно находится под гнетом мировоззрения «слишком большой, чтобы развалиться». Предполагалось, что автократические режимы арабского мира незыблемы, ведь на их стороне деньги и власть. Кроме того, многие извлекали выгоду из поддержки США, которую им предоставляли не потому, что наши политики разделяют их ценности, а потому, что нам казалось, что только властные диктаторы могут бороться с террористами, не перекрывая при этом нефтяной трубы.

А затем произошло нечто невообразимое. Во время Арабской весны 2011 года я, подобно миллионам людей по всему миру, был буквально прикован к телеэкрану. В Тунисе и Египте мирные демонстранты восстали против государства: вооруженные лишь сотовыми телефонами, они использовали Facebook и Twitter, чтобы организовать протесты и поведать свои истории всему человечеству. Протестующие хотели того, чего хотим мы все: справедливости, благородства и свободы. И хотя на их стороне не было танков или пыточных камер, они очень быстро добились победы, отобрав власть у старого режима. Другими словами, они создали ситуационную свободу, или свободу от тирании. Путь, по которому им предстоит идти вперед, полон препятствий, и никто не знает, приведет ли ситуационная свобода к устойчивой свободе – свободе жить сообразно ценностям. Но по крайней мере сейчас мы знаем, что народное движение, вдохновленное устойчивыми ценностями, способно восторжествовать над жестокостью и репрессиями. И ни один диктатор в мире уже не может с уверенностью заявлять, что он «слишком большой, чтобы обанкротиться».

Я видел, как египтяне на площади Тахрир требовали соблюдения их человеческих прав, и чувствовал, что это и есть доказательство того, что теория «слишком большой, чтобы обанкротиться» – всего лишь миф. Что в Каире, что на Уолл-Стрит – неважно где – стратегия оказалась ошибочной. Нам нужны лидеры, компании и правительства, слишком устойчивые, слишком принципиальные и слишком хорошие, чтобы потерпеть поражение.

Почему? Потому что в гиперсвязанном мире отдельный человек или небольшие группы людей превращаются в мощную силу, которая может выступать как на стороне добра, так и на стороне зла. Один человек может украсть в Сети миллионы личностей, и один человек может воспламенить революцию во всем арабском мире. Мы на самом деле демократизировали и добро, и зло. Чем более связанными мы становимся, тем чаще нам предстоит сталкиваться с самым неожиданным и невероятным. В мире постоянных радикальных перемен мы все нуждаемся в чем-то надежном, что одновременно и двигало бы нас вперед, и направляло бы наше движение. Мы должны опираться на то, что не изменится никогда, – на наши ценности. Именно поэтому сейчас больше, чем когда бы то ни было, мы нуждаемся в людях и компаниях, опирающихся на устойчивые моральные ценности. Такие ценности удерживают нас от шараханий от кризиса к кризису и от жадности к страху. И они, как маяк, ведут нас по устойчивому пути прогресса.

Как же нам следует выстраивать свои компании, чтобы они стали «слишком устойчивыми, чтобы не обанкротиться»? Ответ будет кратким: нам следует пересмотреть природу самого лидерства. И вот почему. В современной экономике знаний источники власти – информация и идеи – бесконечны. А Google раздает их бесплатно. Поскольку мы уже не можем хранить в тайне информацию, методы командно-административного лидерства индустриальной эпохи становятся все менее эффективными. Если взглянуть на мир сквозь призму как, мы увидим, как лидеры смещают акценты, а некоторые даже полностью меняют свои лидерские привычки от «командования и администрирования» к «установлению контакта и сотрудничеству». Это шаг от проявления власти над людьми к генерированию волн через них.

Такие вдохновляющие лидеры пришли к осознанию того, что по мере изменения источника власти должны меняться и модели их поведения – то, как они добиваются результатов и как руководят. Это тоже не очень сложно. Существует лишь три способа генерировать человеческие связи и поведение: вы можете принуждать, мотивировать или вдохновлять.

Принуждение говорит: «Принесите мне заметку к пяти часам. Как я сказал, так и будет. Просто сделайте это – и мне все равно, как вы это сделаете». Мотивация говорит: «Если вы это сделаете, то получите более высокую премию». Лидеры, которые принуждают и мотивируют, используют системы внешних поощрений (пряник) и наказаний (кнут). Но в нашем взаимосвязанном мире мы видим ограниченность этих подходов и понимаем, что нельзя написать множество правил, чтобы получить нужное нам поведение в любой ситуации, которую мы только можем себе представить, не говоря уж о тех ситуациях, которые мы не можем даже и вообразить. Мы также видим, что при помощи кнута и пряника невозможно установить прочные связи в мире, которые с легкостью обнажают суть этих связей, показывают их такими, какие они есть на самом деле. Если единственная причина, по которой я работаю в компании, – заработная плата, то стоит кому-то предложить мне более высокую заработную плату, как я тут же уйду. Если единственная причина, по которой я покупаю что-то в компании, – цена, то моя лояльность улетучится, как только кто-то выставит этот же товар по более низкой цене.

Современные лидеры должны полагаться на вдохновение, а не на принуждение и мотивацию еще и потому, что сегодня мы ждем от наших сотрудников больше, чем когда-либо раньше. Мы хотим, чтобы они устанавливали контакт с коллегами по всему миру, с коллегами, которые принадлежат разным культурам и говорят на разных языках. Мы хотим, чтобы они не просто обслуживали клиентов, а стремились создавать уникальный, прекрасный и подлинный потребительский опыт. Мы просим сотрудников достойно представлять нашу компанию и содействовать развитию бренда – не только во время работы, но и каждый раз, когда они публично выражают свои мысли в твитах, блогах, е-mail или при любом другом взаимодействии. Мы просим сотрудников быть находчивыми, используя при этом как можно меньше ресурсов, и гибкими перед лицом абсолютной неизвестности. Мы постоянно требуем от сотрудников выходить за рамки постепенного совершенствования, зарождая и внедряя подрывные инновации, способствующие скачкообразным изменениям, которые необходимы для успешной глобальной конкуренции. Это не просто «большие просьбы» – это многочисленные просьбы. Но если вы возьмете на себя труд подумать над этими вопросами, то увидите, что вас не просят ни о чем сверхъестественном – вас просто просят вести себя по-человечески и проявлять нормальные человеческие качества. Кнут и пряник не годятся для тех ответов, в которых мы нуждаемся.

Итак, какой же тип лидерства сможет дать серьезный ответ на серьезные вопросы? Лидерство в установке контактов и сотрудничестве, которое пробуждает в людях самое лучшее! Как ни странно, но ни одна из сфер не иллюстрирует это лучше, чем большой спорт, – хотя когда-то здесь безраздельно властвовало мышление по типу «слишком большой, чтобы потерпеть поражение». Цель любого спортсмена – быть сильнее, мощнее, быстрее, чтобы победа досталась тебе и твоей команде. Главное – достичь пика формы, побеждать из года в год до тех пор, пока не будет построена спортивная династия. Немудрено, что самые успешные тренеры были сторонниками строгой дисциплины, добивались результатов требовательностью и криками. В прошлом с победами ассоциировались имена футбольных тренеров Винса Ломбарди и Тома Кафлина, наставника баскетболистов Бобби Найта и целой вереницы других адептов строгой дисциплины. А теперь вспомните национальную сборную Испании по футболу, которая пришла в норму после классического кризиса образа жизни – шокирующего проигрыша команде Швейцарии в стартовом матче чемпионата мира 2010 года. Испанский тренер Висенте дель Боске – полная противоположность сержанту-инструктору строевой подготовки. После поражения он не стал заставлять команду тренироваться дополнительно, он не придумывал никаких наказаний «просто так или чтобы показать, кто тут главный». Вместо этого он собрал команду и напомнил ей о том, что они уже многого добились своей самоотверженностью и командным духом. Тихое лидерство дель Боске сблизило и вдохновило игроков, которые затем принесли своей стране Кубок мира {3} . Если вы ярый болельщик американского футбола, то знаете, что пример европейца дель Боске далеко не единичный. Футбол, возможно, самая наглядная область «проявления власти», однако многие успешные тренеры в американском футболе сегодня обратились к иному стилю лидерства – лидерству через сотрудничество. Том Кафлин тренировал «Нью-Йорк Джайентс», когда те одержали невероятную победу в Суперкубке 2007 года, и этой победе они обязаны тому, что тренер изменил свой стиль лидерства. Прежде критики часто осуждали Кафлина за неспособность установить контакт с игроками. Они называли его «авторитарным тираном», «холодным диктатором». Однажды его чуть не уволили. Поэтому он решил изменить свои лидерские привычки. Вместо того чтобы еще сильнее кричать на игроков, Кафлин постарался установить с ними контакт. Он начал проводить регулярные встречи, чтобы они могли поделиться своими проблемами, а также чтобы больше узнать об их семьях и жизни вне футбола. Его целью по-прежнему оставалась победа в Суперкубке, но его методы изменились кардинальным образом. Кафлин обратил игроков в коллективную веру в собственное чемпионство и в носителей коллективных ценностей, которые помогли им понять, как быть командой. Старая собака не просто научилась новому трюку: она нашла в себе мужество изменить себя, изменив в процессе и всю свою команду {4} .

Хочу ли я сказать, что Кафлин и дель Боске святые? Вовсе нет. Как и многие другие современные дальновидные руководители, они используют новый способ добиваться максимальной производительности: они понимают, что традиционные формы лидерства быстро теряют силу. Все дело в переосмыслении стратегической значимости поведения – в переходе от защиты к нападению.

Я представлял философию как многим корпоративным лидерам. В прошлом многие из них внимательно меня выслушивали, а затем направляли к своим «вратарям»: генеральным консультантам, директору по вопросам этики, главному директору по управлению рисками или к сотруднику отдела внешних связей. К тем, кто способен пропустить как можно меньше голов, то есть не опорочить репутацию компании и не допустить несоблюдения корпоративных требований. Исторически так сложилось, что большинство лидеров компаний предпочитают забивать голы, а не стоять в воротах. Они рассматривают поведение как защитную тактику, которая используется, чтобы не допустить промахов или чтобы продемонстрировать раскаяние после некорректных ситуаций.

Такой тип мышления понятен. Впервые мы узнали слово поведение, когда в детстве нас наказывали за проступки. Когда мы делали что-то не так, взрослые наставляли: «Веди себя хорошо». И у большинства из нас развилось стойкое понимание того, что хорошее поведение следует за плохим поведением. Если, к примеру, вас обвинили в преступлении, то вас могут отправить в тюрьму. А каким образом заключенные добиваются уменьшения срока наказания? Хорошим поведением.

Но в последние годы я с радостью отметил для себя, что многие СЕО перестали отправлять меня к вратарям. Они осознали, что «правильное настроение задается сверху», они стали напрямую и более глубоко интересоваться формированием культуры своей компании и поведением своих коллег. Почему? Потому что лидеры, движимые концепцией как, знают: устойчивое поведение – это стратегия нападения, которую необходимо использовать на всем игровом поле. Они стали прислушиваться к директору по правовым вопросам и директору по управлению рисками, которые все чаще напоминают им о том, что лучшей формой защиты от летящих в ворота мячей будет нападение. Поведение стало конкурентным преимуществом. Раньше начальству сходила с рук политика «Просто сделай это – мне все равно как». Более прогрессивные, как правило, заклинали сотрудников мыслить нестандартно, что, по их мнению, звучало как комплимент. А по-моему, это оскорбление. Если вы доверяете сотрудникам, то изначально не загоняли бы их в рамки стандартов. В нашем радикально взаимосвязанном мире лидерам необходимо переключить рычажок в другое положение и заменить работу, в основе которой лежит задание (что люди должны сделать), на ценностно ориентированные миссии.

Представьте себе, что это переход от поклонения размеру к поклонению смыслу. В бизнесе, политике и в нашей повседневной жизни только и говорят о «сколько»: сколько денег мы сможем заработать в этом квартале? сколько задолженности может позволить себе наша компания? насколько еще может увеличиться наш рост? насколько большим должно быть правительство? Но «сколько» и «насколько большим» – это неправильно сформулированные вопросы. Вместо этого мы должны спрашивать себя, как мы можем создавать структуры и общества, которые бы олицетворяли наши глубочайшие ценности. Вспомните гималайское Королевство Бутан, которое на протяжении долгого времени измеряло свой эмоциональный и социальный прогресс таким критерием, как «валовое национальное счастье» вместо валового национального продукта. Сегодня управленцы в Британии, Франции и даже в Сомервилле (там переписчики сегодня спрашивают граждан: «Насколько счастливыми вы чувствуете себя в данную минуту?», чтобы помочь направить в нужное русло будущие стратегические решения) {5} , спорят о том, при помощи каких показателей можно измерить счастье и благосостояние нации. Тот факт, что правительства все чаще пытаются измерить счастье и благополучие, явно указывает на то, в каком направлении сегодня движется мир. Мы направляемся от сколько к как.

И снова я возвращаюсь к третьей и, как мне кажется, самой сильной форме человеческого влияния – вдохновению. Первая буква в слове «вдохновение» – «в» – намекает на то, что поведение является внутренним и врожденным. Принуждение и мотивация происходят с вами, но вдохновение рождается в вас. У вдохновленных людей цель колоссальна – она предполагает прыжок выше своей головы. Они ведомы ценностями, которые кажутся основополагающими, – ценностями, которые делают их отношения с другими людьми устойчивыми. Другими словами, вдохновленное поведение начинается и заканчивается людьми. В конце концов, как и кто начинаются с одной буквы.