Чтение онлайн

Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Возна- граждение действительное, а наказание – потенциальное. И то и другое ис- пользуется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограни- ченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структу- рой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегри- рован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Помимо этих четырех систем, Р. Лайкерт выделяет и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

Если присмотреться и подумать, то мы видим те же три основные стиля (К. Левина) с несколько большей детализацией. Далее мы будем использовать именно эти классификации.

От чего может зависеть стиль, который мы выбираем? Для понимания пер- вой плоскости моей 3D модели давайте немного познакомимся с упоминав- шейся методологией И.К. Адизеса. Он раскрывает свою теорию в книге «Управ- ление жизненным циклом корпорации»^1. Коротко изложу два основных аспекта его теории.

Первое: у любой компании есть циклы развития. Это своего рода процесс жизни

компании,

в

течение

которого

она

растет

и

развивается.

Но

на

этом

пути есть

«естественный»

ход

развития

(по

мнению

автора),

а

есть

«неестественный», который приводит в основном к задержке в развитии и на фоне конкурентной борьбы – к преждевременному «старению» и

«смерти».

Рисунок 1. Основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса

На рисунке 1 изображены основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса.

Основными причинами «нежелательного» развития являются роли ключе- вых компетенций, свойственные любой компании, – это второй аспект теории Адизеса. Автор теории выделяет четыре управленческие роли^2.

16 ^1 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год)

^2 Там же, стр. 180

«Р» – производитель

Главной функцией руководства организации является роль «Р», делающая

организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль «Р» подразуме- вает целенаправленную деятельность. Конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, организация должна нацеливаться на создание добавленной стоимости.

Менеджер должен прежде всего спросить себя, в чем заключается роль «Р»?

Кто клиенты его организации? Каковы их потребности?

Если организация выполняет роль «Р», то она оказывается эффективной, по- тому что удовлетворяет те потребности, ради которых существует^3.

«А» – администратор

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менед- жмент должен заниматься регламентированием, планированием и организа- цией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Поэтому ме- неджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Роли «Р» и «А» могут обеспечить эффективность и продуктивность в кратко- срочной перспективе. Исполняя две эти роли, организация может стать прибыль-

ной в краткосрочной перспективе.

«Е» – предпринимательство

Эффективность в долгосрочной перспективе.

^3 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 17

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184

Там же, стр. 187

Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак- тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role).

«I» – интегрирующая роль

Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи- тывающую уникальную организационную культуру.

Проводить изменение –

это

значит делать сегодня

что-то

такое, чтобы за- втрашняя ситуация

отличалась

от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль

«I»

, должен быть активным и настойчивым

.

По мнению И.К. Адизеса, есть примеры организаций, которые управля- ются одним человеком, эффективно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролью. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффек- тивность – Р. Однако на моей практике такое сочетание компетенций очень редкое и несет большие риски для предприятия, так как уход такого универ- сального сотрудника часто приводит к «смерти» компании.

По своей сути приведенные компетенции являются несовместимыми, а значит, чаще представлены в команде разными сотрудниками. То есть кто-то

18 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 186

Там же, стр. 187

больше «предприниматель», а кто-то больше «администратор». Но важно другое: автор подробно описывает, как развивается компания на своем жизненном пути, от самого рождения и до самой зрелости, и какие из четырех компетен- ций, ДОМИНИРУЯ, способствуют или препятствуют этому. И. Адизес это на- зывает «метафорический танец PAEI», в котором на разных этапах развития компании «ведет» определенная компетенция – точно, как в танце.