Чтение онлайн

Только такие конкретные и измеримые результаты способны впечатлить руководство. Мотивация персонала, снижение текучести кадров, клиентоориентированные сотрудники для них не будут иметь значения, если это нельзя измерить в деньгах.

Поверьте, превосходное обслуживание клиентов — самая прибыльная бизнес-стратегия, которая только может быть у компании.

Если клиенты довольны уровнем обслуживания, то руководителям соответствующих отделов нужно платить больше, чем их коллегам, которым клиенты ставят низкие баллы. Другими словами, необходимо связать вознаграждение и оценку работы менеджеров среднего и низшего звена с уровнем удовлетворенности клиентов. Кроме того, при оценке менеджеров должна учитываться степень их «ориентации на клиентов».

Каждая должностная инструкция должна содержать качественное описание взаимоотношений руководителя с клиентами — например, требование, чтобы опросы показывали постоянно высокий или повышающийся уровень удовлетворенности клиентов. Для менеджеров по продуктам одной из должностных обязанностей должно быть получение обратной связи от фокус-групп и через бесплатные телефонные линии.

Джерр Стид, бывший президент компании Square D из Милуоки, говорит, что его компания «отказалась от прежней системы вознаграждений и продвижения сотрудников по службе. Мы изменили нашу программу оценки персонала, — добавляет он. — Начиная с 1987 г. наши менеджеры оцениваются по обслуживанию клиентов и качеству».

Стид рассказывает, что, когда он стал президентом компании, менеджеры оправдывали существование антиклиентских практик, говоря: «Вы же платите мне за то, чтобы я зарабатывал прибыль».

Теперь Square D больше не зарабатывает прибыль за счет своих клиентов.

В прошлом все корпоративные подразделения отчитывались перед Стидом индивидуально: «Единственным местом, где встречались вместе отделы продаж, маркетинга, производственный и технический, был мой кабинет». Вся ответственность за анализ и выявление взаимосвязей, тенденций и последствий в груде информации, что бессистемно сваливалась в корзину «Входящие», лежала на его плечах.

«Я определенно не так умен и не так быстр, чтобы в одиночку координировать их деятельность», — говорит Стид. Поэтому он реорганизовал Square D, создав подразделения, контролирующие промышленный, международный и строительный секторы, чтобы сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Наряду с менеджерами обязательно нужно оценивать и рядовой персонал. Разработайте систему количественной оценки:

1. отдельных сотрудников — продавцов и сервисных работников;

2. групп — сотрудников диспетчерской или центра предварительных заказов;

3. предприятий — заводов, филиалов или магазинов;

4. подразделений.

Информируйте каждого сотрудника о том, что вы узнаете. Критериями оценки сотрудников, которые заняты ремонтом и техобслуживанием, могут быть время с момента звонка клиента до прибытия к нему, а также качество ремонта — работает ли техника, которую ремонтировал сотрудник?

Творческие подходы

Звоните каждую неделю трем клиентам

Все топ-менеджеры компании должны звонить каждую неделю хотя бы трем клиентам. И потом делиться с остальными информацией, которую они получают благодаря этим звонкам.

Систематизируйте письма с жалобами

Составляйте статистические отчеты, делайте копии писем и расшифровки звонков и распространяйте их среди всех топ-менеджеров.

Проводите собеседования при увольнении

Президент крупной компании Maio Plumbing Морис Майо беседует со всеми увольняющимися сотрудниками, чтобы узнать их мнение о деятельности компании, в том числе о предоставляемом сервисе. Такие собеседования дают очень ценную информацию, потому что сотрудники, как правило, бывают предельно откровенными, когда уходят из компании.

Роберт Пасторини, бывший директор по качеству и обслуживанию клиентов в страховой группе Allstate Insurance Companies, утверждает, что в страховой сфере будут лидировать компании, исповедующие принцип «делать все правильно и вовремя с первого раза». Пасторини считает, что репутация компании определяется тем, насколько хорошо она обслужила последнего клиента.

Компания L.L.Bean, продавец одежды и снаряжения для туризма, твердо решила соответствовать требованиям клиентов: она опрашивала их, переделывала каталоги, чтобы точнее представлять товары, обучала сотрудников, как выяснять у покупателей, чего именно они хотят.

Компания модернизировала компьютерную систему, чтобы продавцы могли предлагать более подробное описание товаров и определять размер исходя из веса, роста и других параметров.

Билл Гэмгорт, бывший директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong Tire, говорит, что программа обслуживания клиентов помогает им контролировать, как компания удовлетворяет потребности и запросы своих клиентов. Эта программа сочетает следующие методы сбора данных.

• Сводки по возврату товаров в период гарантии. Информация собирается по каждой товарной категории.

• Бесплатные телефонные линии для оптовых и розничных покупателей, т. е. для дилеров и конечных потребителей.

• Телефонные опросы крупных клиентов. Сотрудники группы обеспечения качества и работы с клиентами ежемесячно обзванивают крупных клиентов (дилеров) по случайной выборке и спрашивают их мнение. Люди могут говорить о товарах все, что они хотят, — и хорошее, и плохое. Собранная таким образом информация официально докладывается на ежемесячных собраниях руководства, на которых присутствует президент компании. Кроме того, эти отчеты передаются ключевым менеджерам компании — вице-президентам по маркетингу, продажам, производству и финансам. И обязательно директору по работе с персоналом.

В корпоративной приверженности качественному сервису и в умении предоставлять его не существует понятия «достичь совершенства». Если человек решит, что он «достиг совершенства», то тут же покатится, как капля по тефлоновому покрытию, вниз, к крушению своих иллюзий.

Чтобы этого избежать, необходимо постоянно предлагать новые программы обучения обслуживанию клиентов. Новый тренинг может увлечь сотрудников, которых не «затронули» предыдущие программы. Другие эмоциональные посылы и наборы фактов — это новый коммуникативный подход, он может привлечь внимание людей, которые практически ничего не вынесли из предыдущих программ.

Семинары и тренинги по обслуживанию клиентов можно сравнить с кинофильмами. Кто-то от фильма в восторге, кто-то — нет. Поэтому набор разнообразных программ, проводимых с интервалом несколько месяцев, будет обладать большим суммарным влиянием на сервисное поведение сотрудников, чем повторение одной и той же программы.

Некоторые тренинги по обслуживанию клиентов содержат разделы «Повторение и закрепление пройденного». Их можно использовать как инструменты поддержания у персонала высокого уровня знаний и настроя на качественный сервис.