Чтение онлайн

Мы с Эдом обсуждали риски выставления претензии на нарушение патентного права к Microsoft и Silicon Graphics. «Мы можем втянуть Pixar и особенно наших инженеров в долгий процесс, – сказал я. – Это будет очень сильно отвлекать».

Это не поколебало решимости Эда. «Они нарушают патент, – категорично заявил он. – Эту технологию изобрели мы, и я не вижу причин, по которым другие должны пользоваться ею бесплатно, особенно пока Pixar испытывает такие серьезные финансовые трудности. Если юристы считают, что у дела хорошие шансы, то я за».

Следующим шагом стало обсуждение этого вопроса со Стивом.

– Вы говорите, что Microsoft и Silicon Graphics нарушают патенты Pixar, – сказал он, – и у нас есть хорошие шансы отсудить у них оплату?

– Да, – ответил я. – И ни одна из этих компаний не может по-настоящему навредить Pixar. Мы используем компьютеры Silicon Graphics, но у них есть альтернативы. И я сомневаюсь, что они пожертвуют продажами, чтобы нам насолить. Негативный аспект здесь – стоимость подготовки юристов и время, которое уйдет на юридические разбирательства с Microsoft и Silicon Graphics, когда нам нужно было бы потратить его на другое.

Microsoft был давним противником Стива, еще со дней Apple, когда они боролись за главенство в сфере персональных компьютеров. Перспектива предъявить Microsoft иск за нарушение авторских прав Pixar, казалось, раззадорила Стива.

– Нам надо это сделать, – сказал он. – Pixar потратил годы на разработку этой технологии. Почему они должны пользоваться ею бесплатно? Мы должны закрыть их нарушающие патент продукты.

– Может быть, нам стоит взять с них плату за лицензию, а не закрывать продукты? – предложил я. – Эти продукты не несут реальной угрозы бизнесу Pixar.

– Сколько мы можем получить за лицензии? – поинтересовался Стив. – Эти компании огромны, а наша технология – в основе их графического бизнеса. Это стоит как минимум пятьдесят миллионов.

– Не могу не согласиться, – сказал я.

Все было верно: мы могли получить лицензионные сборы такой величины. Но годы юридической практики подсказывали мне, что Microsoft и Silicon Graphics не расстанутся с такими суммами без большого судебного сражения. На это могли уйти годы и миллионы долларов.

– Нам лучше бы облегчить им жизнь и договориться о сделке, чем отправляться на войну за каждый пенни, который, мы считаем, нам причитается, – объяснил я Стиву. – Лучший расклад для Pixar – сделать это быстро и получить денежное вливание уже сейчас, когда оно нам так нужно.

Стиву не понравилась мысль согласиться на меньшее, чем, как он рассчитывал, мы должны заработать. Он считал, что для Microsoft и Silicon Graphics это будет уж слишком хорошей сделкой. Пять миллионов или даже десять были для них ничем, если патент был им действительно нужен.

И Стив был прав, просто мне казалось, что запрашивать слишком большую сумму будет недостаточно дальновидно. Меня смущала идея загнать Pixar в затяжную судебную схватку, даже если мы высоко оценивали шансы на победу. Лицензирование патентов не было бизнес-стратегией Pixar. Это было финансовой стратегией, чем-то, что мы сделаем однажды или дважды, чтобы получить наличные, но не больше. Это купило бы Pixar время, но не дало гарантий долгосрочного успеха.

Стив легко мог дать мне поручение запросить у Microsoft и Silicon Graphics по 25 миллионов, что дало бы ему желаемую сумму. Он этого не сделал. Он хотел продолжать разговаривать, пока мы не придем к соглашению. Мы сошлись на том, чтобы сумма была между тем, что хотел он и предлагал я.

План сработал. У нас ушло три месяца, чтобы подписать договор с Microsoft, и около года на договор с Silicon Graphics. Microsoft заплатил 6,5 миллиона долларов, а Silicon Graphics немного больше, плюс – дал Pixar кредит на приобретение своих компьютеров, нужных для фильма. Pixar получил то количество денег, которое ему было нужно, и Стив был счастлив. Это означало, что впервые ему какое-то время не нужно оплачивать расходы Pixar из своего кармана. Это не продолжалось бы вечно, но дало нам передышку для разработки долгосрочной стратегии.

Это была первая проба схемы, которую Стив часто применял со мной в дальнейшем. Он активно спорил по каждому вопросу, который мы обсуждали, большому или маленькому. Иногда мы соглашались, иногда нет. Если нет, я оказывался вынужденным уверенно и неуклонно стоять на своей позиции и уступать не его напору, а возражениям по существу вопроса. Снова и снова я видел, что Стив предпочитает прийти к взаимному согласию, идти вперед вместе, а не исходить из навязанных им результатов решений. Годы спустя он говорил мне, что ощущал деловые и стратегические выборы, которые мы делали в Pixar, ни своими, ни моими, а просто вытекающими из процесса.

Далее я обратился к группе, занятой созданием анимированных рекламных роликов, – команде примерно из шести человек, занимающих небольшое помещение в конце коридора Pixar. Они имели большой успех, используя инструменты Pixar для создания в рекламе коротких анимированных сегментов. Они получили столь желанный приз Клио за анимированную на компьютере рекламу для конфет Life Savers и ополаскивателя для рта Listerine и заслужили всеобщее обожание за танцующие печеньки в серии рекламы для Chips Ahoy.

Группой руководила молодая, дружелюбная и рассудительная продюсер по имени Дарла Андерсон. Она была счастлива поделиться успехами и неудачами производства компьютерной анимированной рекламы. Дарла внушала расположение своей заразительной улыбкой и сообразительностью. Создавалось впечатление, что она руководит ситуацией, даже находясь внутри окружающего ее хаоса. Дарла рассказала мне о бизнесе рекламных роликов, о том, что он не только нерегулярен и мало предсказуем, но и о том, насколько ограниченные у него бюджеты. Тридцать секунд работы могли стоить 125 тысяч долларов и потребовать для выполнения небольшую команду из трех-четырех человек. Этих денег едва хватало на покрытие расходов, прибыль оставалась крошечной. Если оценка оказывалась неверной или возникали непредвиденные сложности, прибыль и вовсе пропадала.

«Все, кого я знаю в этом бизнесе, едва сводят концы с концами, – объяснила Дарла. – А у многих и это не выходит. Клиенты доверяют Pixar благодаря отличной репутации, они любят наши работы, но и стоим мы дорого. Им нравится наша высококлассная анимация, но цены часто оказываются слишком высокими, чтобы получить работу».

А поскольку оплачивать высокие цены планировали немногие, объем работ тоже был небольшим. Очень жаль, жаловалась Дарла.

«Мы делаем отличную работу, – сказала она. – Каждый член команды вкладывает в работу свои сердце и душу. Но клиентам не всегда важно качество».