Чтение онлайн

Сначала он в течение получаса упражнялся на разных уровнях тре­нажера «Stairmaster», потом плавал в бассейне, раз двадцать туда и об­ратно. В сауне, где в этот час не было ни души, он, расслабившись, пе­ребирал в голове все, что знал о группе «Аврора». B 1966 году выпускник Высшей школы искусств и ремесел Жерар Пелиссон совме­стно с неким Полем Дюбрюлем основали компанию «Новотель» на средства, собранные среди родственников и друзей. В августе 1967 го­да в Лилле открылась первая гостиница «Новотель»; в ней уже прояви­лись особенности, которые составят в будущем специфику всей сети: стандартизация комнат, расположение на периферии города, точнее возле автострады при въезде, высокий по тем временам уровень ком­форта: гостиницы «Новотель» одними из первых оснастили все номе­ра ванными. Успех, особенно в деловых кругах, не заставил себя ждать: в 1972 году сеть насчитывала уже тридцать пять отелей. Затем последо­вало создание «Ибиса» в 1973 году покупка «Меркурия» в 1975-м и «Софителя» в 1981-м. Одновременно с этим группа начала осторожно ос­ваивать ресторанное дело: выкупила сеть ресторанов «Куртепай» и фирму «Жак Борель интернасьональ», специализирующуюся на кол­лективном питании и питании по талонам. С 1983 года компания ста­ла называться «Авророй». Потом, в 1985 году, были созданы гостиницы «Формула-1» – первые отели без персонала – сенсация в истории гос­тиничного дела. К тому времени, прочно обосновавшись в Африке и на Ближнем Востоке, компания начала внедряться в Юго-Восточную Азию и открыла свой собственный центр обучения – академию «Авроpa». В 1990 году, с приобретением «Мотеля-6», владеющего шестьюстами пятьюдесятью гостиницами на американском континенте, «Аврора» вышла на уровень крупнейших мировых компаний; в 1991 году после­довала удачная покупка акций группы «Вагон-ли». Все эти приобрете­ния стоили больших денег, и в 1993 году «Аврора» пережила кризис: ак­ционеры сочли, что задолженность компании слишком велика, и покупка гостиничной сети «Ле Меридьен» сорвалась. Благодаря уступ­ке части активов и оздоровлению «Еврокара», «Ленотра» и «Казино» Люсьена Баррьера, в 1995 финансовом году ситуация полностью вы­правилась. В январе 1997 года Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон ото­шли от руководства компанией, передоверив его выпускнику Нацио­нальной школы администрации Жану Люку Эспиталье, карьеру которого экономические журналы оценили как «нетипичную». Осно­ватели фирмы остались членами наблюдательного совета. Компания благополучно пережила смену руководства и к концу 2000 года упрочи­ла свой статус мирового лидера, значительно опередив «Мариотт» и «Хайят», занимающие, соответственно, второе и третье места. Среди десяти крупнейших гостиничных сетей в мире числилось девять аме­риканских и одна французская – «Аврора».

В половине десятого Жан Ив припарковал свой автомобиль у цент­рального офиса компании в Эври. В ожидании встречи прошелся по мо­розному воздуху. Ровно в десять его пригласили в кабинет Эрика Легана, исполнительного директора и члена совета директоров, сорокапятилетнего выпускника Высшей школы искусств и ремесел и Стэнфордского университета. Высокий, крепкого сложения, светловолосый, голубогла­зый, он немного походил на Жана Ива, только был старше его десятью годами и держался уверенней.

– Господин Эспиталье примет вас через пятнадцать минут, – начал он. – А пока я объясню вам, о чем, собственно, идет речь. Два месяца назад мы выкупили у группы «Джет тур» сеть гостиниц «Эльдорадор». Она насчитывает всего десяток отелей-клубов, расположенных в странах Магриба, в Черной Африке и на Антильских островах.

– Она убыточна, насколько мне известно.

– Не более, чем отрасль в целом, – усмехнулся он. – Впрочем, вы правы, она одна из самых убыточных. Буду с вами откровенен, мы при­ обрели ее за умеренную цену, но не за бесценок. У нас имелись и конкуренты: многие надеются, что рынок еще возродится. В настоящее время не несет убытков только «Club Med»; скажу вам по секрету, мы подумыва­ли объявить о готовности купить его акции. Но уж больно крупная добы­ча, наши акционеры не согласились бы. И потом это можно было бы расценить как недружественный шаг по отношению к Филиппу Бургиньону, работавшему прежде у нас, – он расплылся в деланной улыбке, словно бы призывая тем самым не воспринимать последнюю фразу все­рьез. – Одним словом, – продолжил он, – мы предлагаем вам возгла­вить сеть клубов отдыха «Эльдорадор». В случае вашего согласия вам предстоит в кратчайшие сроки восстановить баланс, а затем сделать предприятие прибыльным.

– Задача не из легких.

– Мы это понимаем; но думаем, что предлагаемая зарплата достаточ­но привлекательна. Не говоря о возможностях продвижения по службе внутри компании, они неограниченны. Мы работаем в ста сорока двух странах, у нас более ста тридцати тысяч сотрудников. Кроме того, боль­шинство наших руководящих работников довольно быстро становятся акционерами: мы возлагаем большие надежды на такую систему поощре­ния. Для ознакомления с ней я приготовил специальную записку с примерами и цифрами.

– Мне необходимо получить более точную информацию о состоя­нии гостиниц.

– Разумеется, я сейчас же передам вам подробнейшее досье. Покупка «Эльдорадора» была не просто тактическим шагом, мы верим, что у этой структуры есть будущее: географически гостиницы расположены удачно, они в отличном состоянии, потребуется лишь незначительное переустройство. Так, по крайней мере, мне кажется; но у меня нет опы­та работы с курортными комплексами. Мы, естественно, будем согласо­вывать наши действия, но окончательное решение по всем вопросам принимать вам. Если пожелаете избавиться от той или иной гостиницы, а другую, наоборот, приобрести, последнее слово останется за вами. Таков наш принцип работы в «Авроре».

Он задумался, потом продолжил:

– Конечно же, мы выбрали вас не случайно. Ваша деятельность в «Нувель фронтьер» хорошо известна специалистам. В определенном смысле, вы создали школу. Не стремясь предлагать самую низкую цену или самые лучшие условия, вы всякий раз очень точно угадывали сумму, которую клиент готов заплатить за данный уровень комфорта; именно такой философии придерживаемся и мы. И что еще очень важно, вы участвовали в создании марки, имеющей собственное лицо. В «Авроре» нам это не всегда удавалось.

На столе у Легана зазвонил телефон; он ответил коротко, затем под­нялся и повел Жана Ива по длинному коридору, выложенному бежевым кафелем. Жан Люк Эспиталье занимал огромный кабинет, метров двад­цать в длину, не меньше; в левой его части помещался стол мест на пят­надцать, за которым проводились совещания. Эспиталье с улыбкой под­нялся им навстречу. Он был довольно молод – никак не больше сорока пяти, невысокого роста, с залысинами, и выглядел на удивление скром­но, можно сказать, неприметно, словно желал показать, что к собствен­ной значительности относится иронически. Вряд ли этой иронии стоит доверять, подумал Жан Ив; выпускники Национальной школы админис­трации известны своей наигранно-шутливой манерой держаться. Они устроились в креслах за низким столиком, стоявшим перед письменным столом. Прежде чем заговорить, Эспиталье долго смотрел на Жана Ива с какой-то робкой улыбкой.

– Я очень уважаю Жака Майо, – произнес он наконец. – Он создал прекрасное предприятие, очень оригинальное, в высшей степени куль­турное. Такое встречается не часто. Между тем я полагаю – хотя и не желаю, чтобы мои предсказания сбылись, – что французским туроперато­рам надо готовиться к исключительно тяжелому периоду. В ближайшее время – на мой взгляд, это вопрос нескольких месяцев – на рынок ри­нутся английские и немецкие фирмы. Они располагают средствами, в два-три раза превышающими французские, и предлагают туры на 20–30 процентов дешевле при аналогичном или даже лучшем качестве услуг. Конкуренция будет жесткой, жестокой. Говоря яснее, будут жертвы. Я не хочу сказать, что «Нувель фронтьер» окажутся в их числе, нет. Это компания с ярко выраженной индивидуальностью, ее акционеры со­ставляют сплоченный коллектив, она скорее всего устоит. Однако бли­жайшие годы будут трудными для всех. – Он вздохнул, потом продолжил: – «Аврора» находится в несколько ином положении. Мы являемся бесспорным мировым лидером на рынке отелей бизнес-класса, мало подверженном изменениям. Мы почти не задействованы на рынке ту­ризма, неустойчивом и чувствительном к экономическим и политичес­ким колебаниям.

– Именно поэтому меня и удивило приобретение вами «Эльдорадора», – вставил Жан Ив. – Я полагал, что ваше приоритетное направле­ние – это гостиницы для бизнесменов, особенно в Азии.

– Совершенно верно, – спокойно ответил Эспиталье. – К примеру, в одном только Китае существуют колоссальные возможности развития такого типа гостиниц. У нас накоплен огромный опыт, мы знаем, как за это взяться: вообразите себе сеть отелей «Ибис» или «Формула-1» в та­кой огромной стране. При всем при том… как бы вам объяснить? – Он задумался, посмотрел в потолок, повернул голову направо, потом снова перевел взгляд на Жана Ива. – «Аврора» имеет свои маленькие тайны, – произнес он наконец. – Поль Дюбрюль часто повторял, что единствен­ный секрет успеха – вовремя появиться на рынке. Вовремя значит не слишком рано: истинные новаторы редко получают максимальные прибыли от своих изобретений, сравните «Эппл» и «Майкрософт». Но и не слишком поздно. И тут наша скрытность сослужила нам хорошую служ­бу. Если вы развиваетесь незаметно, без шумихи, то, когда ваши конкуренты просыпаются и решают занять свободную, как они рассчитывают, нишу, выясняется вдруг, что они опоздали: вы уже заблокировали все подходы и получили решающее конкурентное преимущество. Наша из­вестность намного меньше нашей реальной значимости; и это, скажем так, было нашей сознательной политикой. – Он снова вздохнул. – Одна­ко время не стоит на месте. Сейчас уже каждый знает, что мы занимаем лидирующее положение в мире. Сейчас не нужно – и даже опасно – де­лать ставку на чрезмерную скрытность. Компания такого уровня, как «Аврора», должна иметь лицо. Гостиницы для деловых людей – это вер­ный бизнес, он гарантирует высокие и постоянные доходы. Но он, как бы это сказать, недостаточно увлекателен. О деловых перемещениях люди говорят редко и неохотно. У нас имелись две возможности создать привлекательный образ в глазах широкой публики: туроператорская де­ятельность и курортные отели. Работа туроператоров дальше от нашей основной специализации, хотя там есть весьма крепкие предприятия, готовые сменить владельцев, и мы чуть было не пошли по этому пути. А потом подвернулся удобный случай с «Эльдорадором», и мы за него ухва­тились.

– Хотелось бы все-таки уточнить вашу цель. Вы заинтересованы в коммерческом успехе или в создании имиджа? – спросил Жан Ив.

– И то и другое… – Эспиталье замялся, заерзал на стуле. – Положе­ние «Авроры» осложняется тем, что ее акционеры разобщены. Из-за это­го в 1994 году поползли слухи, что кто-то, дескать, предложил купить ак­ции компании. Сейчас могу сказать с уверенностью, – в подтверждение своих слов он решительно хлопнул рукой по столу, – что они не имели под собой никаких оснований. Тем более неуместными они были бы те­перь: у нас нет задолженностей, и ни одна компания в мире – я говорю не только о тех, кто занимается гостиничным бизнесом, – не отважится на подобную авантюру. Однако в отличие от, скажем, «Нувель фронтьер» наши акционеры никак не организованы. Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон были, по сути, предпринимателями старого типа – великими предпринимателями, на мой взгляд, одними из величайших в нашем ве­ке. Но они не стремились сохранять контроль над акционерами, что и осложняет сегодня наше положение. Мы с вами знаем, что в иных ситуациях нужны расходы ради престижа: они улучшают стратегические позиции компании, хотя и не приносят немедленной выгоды. Мы знаем также, что иной раз необходимо поддержать убыточный сектор, когда рынок еще не созрел или в случае временного кризиса. Новое поколе­ние акционеров соглашается на это с большим трудом: теория быстрой окупаемости чудовищно испортила умы.

Жан Ив хотел было что-то сказать, но Эспиталье остановил его жес­том.

– Замечу, однако, – продолжал он, – что наши акционеры все-таки не идиоты. Они прекрасно понимают, что такая сеть, как «Эльдорадор», не может сделаться рентабельной за один год, возможно, и за два тоже. Но на третий год они начнут сопоставлять цифры, и выводы не заставят себя ждать. И вот тут – пусть у вас будут распрекраснейшие проекты, су­лящие бездну возможностей, – я уже ничего не смогу поделать.

Наступило продолжительное молчание. Леган сидел неподвижно, опустив голову. Эспиталье задумчиво водил пальцем по подбородку.