Чтение онлайн

Только один «Хьюлетт–Паккард» продаст 400 000 компьютеров через 400 000 магазинов «Уолл–Март» во всем мире за один день в течение рождественского сезона, и это потребует от «Хьюлетт–Паккард» отрегулировать свои каналы поставок, обеспечить совместимость своих стандартов со стандартами «Уолл–Март», короче, сделать так, чтобы эти компьютеры без перебоев вливались в круговорот по имени «Уолл–Март».

Способность компании «Уолл–Март» разыгрывать эту симфонию в глобальном масштабе — транспортировать 2,3 млрд товарных упаковок в год по своим каналам в свои магазины — т ее самым выдающимся примером еще одной модели выравнивания мира, которую я хочу обсудить. Я называю ее сапплай–чейнингом: (supply–chaining) — построением цепочки поставок. Сапплай–чейнинг — метод создания стоимости путем горизонтального сотрудничества между поставщиками, розничными торговцами и покупателями. Сапплай–чейнинг — это.и один из результатов выравнивания мира, и чрезвычайно важный выравниватель сам по себе. Потому что чем разнообразнее и многочисленнее такие цепочки снабжения, тем сильнее они стимулируют принятие общих для компаний стандартов (чтобы каждое звено цепи могло соединяться со следующим), тем энергичней они.ликвидируют точки трения в пограничных областях, тем шире эффективные решения одной компании усваиваются другими и тем активней они поощряют глобальное сотрудничество.

Как потребителям снабженческие сети нам просто необходимы — благодаря им мы приобретаем товары всех видов, от кроссовок до ноутбуков, по все более и более низким ценам. Именно поэтому «Уолл–Март» стал крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Но как трудящиеся мы относимся к ним неоднозначно и даже враждебно — они подвергают нас растущему давлению конкуренции, урезают затраты, а иногда зарплаты и льготы. Именно поэтому «Уолл–Март» стал компанией с самой спорной репутацией в мире. Ни одна компания не добилась большей эффективности в построении и отлаживании работы каналов снабжения (способствуя тем самым выравниванию мира), и ни одна компания не воплощает так отчетливо внутренние противоречия, которые возникают между нами как потребителями и как людьми труда. Журнал «Компьютеруорлд» в своей статье от 30 сентября 2002 года так сформулировал главную роль, которую «Уолл–Март» играет в нашей жизни: ««Быть поставщиком «Уолл–Март» — палка о двух концах, — говорит Джозеф Р. Экрот–младший, директор по информации «Маттел инк.». — Будучи феноменальной торговой сетью, он в то же время является трудным клиентом. Он требует от вас быть лучше всех». Именно такой урок преподнес «Уолл–Март сториз инк.», крупнейший в мире розничный продавец, калифорнийской компании по производству игрушек «Эль Сегундо» и тысячам других поставщиков, создав систему управления поставками и складским производством, навсегда изменившую лицо всей отрасли. Инвестируя на самых ранних стадиях в передовые технологии штучного контроля за товарными потоками, этот розничный гигант, базирующийся в Бентонвилле, штат Арканзас, сделал свою /Г–инфра–структуру ключевым конкурентным преимуществом, примером для изучения и копирования для компаний из множества стран. «Мы считаем «Уолл–Март» лучшим оператором снабжения всех времен и народов», — заявил, Пит Эбелл, директор по изучению розничного рынка бостонской фирмы «AMR рисеч инк.», занимающейся консультированием в сфере высоких технологий».

В погоне за целью — построением самой эффективной в мире снабженческой сети — за эти годы «Уолл–Март» накопил на своем счету немало нарушений в сфере бизнес–этики и трудового законодательства; они стоили компании нескольких солидных ударов по репутации, и только сейчас «Уолл–Март» начинает всерьез задумываться над их исправлением. В то же время роль «Уолл–Март» как одной из десяти глобальных выравнивающих сил бесспорна, и именно с желания разобраться в ней самому началось мое паломничество в Бентонвилль. Во время перелета из аэропорта «Ла Гуардиа», уж не знаю почему, мне очень захотелось отведать суши. «Но где я возьму суши в северо–западном Арканзасе? — подумал я — И даже если найду где, захочу ли я к ним прикасаться? Разве можно доверять качеству угрей в Арканзасе?»

Когда я добрался до отеля «Хилтон», стоящего неподалеку от штаба «Уолл–Март», я был ошеломлен, увидев, подобно миражу в пустыне, огромную японскую закусочную прямо по соседству со мной. Когда я заметил портье, заносившему меня в книгу постояльцев, что никак не ожидал найти суши в Бентонвилле, он ответил: «Вообще–то скоро у нас откроется еще три японских ресторана».

Японская суши — сеть в Бентонвилле? Откуда?

Существование спроса на суши в Арканзасе не случайно. Оно связано с тем обстоятельством, что повсюду вокруг офисов «Уолл–Март» его поставщики открывают собственные представительства, чтобы быть поближе к своему флагману. Недаром сам этот район у местных жителей получил название «Вендорвилль». В штабе «Уолл–Март» меня удивило то, что все в нем, если можно так выразиться, было слишком по–уоллмартовски. Офисы корпорации ютились в реконструированном складе. Когда мы проходили мимо здания, стены которого были сделаны из гофрированного металла, я подумал, что это, должно быть, помещение для обслуживающего персонала. «Это наш международный офис», — сказал мой хозяин, глава отдела по связям с общественностью Уильям Уэртц. Кабенеты высшего начальства чуть–чуть недотягивали до кабинетов директора, замдиректора и адвоката самой обычной школы, где учится моя дочь, причем до того, как в ней был сделан ремонт. Проходя по вестибюлю, вы видите небольшие кабинки, в которых потенциальные поставщики пытаются сбыть товар покупателям из «Уолл–Март». В одной из них стол был заставлен швейными машинками, в другой завален куклами, в третьей — женскими сорочками. Это выглядело помесью «складского клуба» и крытого базара в Дамаске. Поэтому, акционеры «Уолл–Март», обращаю ваше внимание: компания явно не купается в роскоши за ваш счет.

Но как могло столь новаторское мышление — мышление, так или иначе изменившее ландшафт мирового бизнеса, — родиться в таком захолустье? На самом деле это классический пример явления, о котором я часто говорю в этой книге: действие коэффициента выравнивания. Чем меньше у вашей страны или компании естественных ресурсов, тем глубже вы ищете внутри, тем больше вы полагаетесь в деле выживания на собственную изобретательность. «Уолл–Март» стал крупнейшим розничным торговцем в мире, потому что с самого начала выжимал максимум из каждого контрагента. Однако предостерегаю вас от неверного вывода: эта мелкая провинциальная компания из северо–западного Арканзаса стала номером один еще и потому, что оказалась находчивей и быстрее других в освоении новых технологий — и остается такой до сих пор.

Дэвид Гласе, исполнительный директор компании с 1988 по 2000 год, руководил внедрением большинства уникальных практик, сделавших «Уолл–Март» самой крупной и доходной торговой сетью на планете. Журнал «Форчун» как–то окрестил Гласса «самым недооцененным исполнительным директором всех времен и народов» за ту бесшумную, но эффективную манеру работы, без которой грандиозные замыслы Сэма Уолтона так и остались бы замыслами. Для сетей снабжения: он стал тем же, чем в свое время стал Билл Гейтс для компьютерной обработки текстов. Гласе рассказал, что когда «Уолл–Март» только начинал в северном Арканзасе в 1960–х, компания ставила себе скромную цель: стать еще одной сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Но поскольку в то время каждый такой магазин закупал продукцию у одних и тех же оптовиков, о том, чтобы завладеть решающим конкурентным преимуществом, не было и речи. Единственное, благодаря чему «Уолл–Март» мог бы вырваться вперед, добавил он, было наладить массовую закупку продукции у самих производителей. Но производителям было невыгодно отправлять товар в рассредоточенные на большой территории магазины компании, а поэтому «Уолл–Март» пришлось построить собственный центр дистрибуции, где собирался товар от всех поставщиков, а затем и завести собственный парк машин, которые доставляли бы товар до торговых точек. Это была простая арифметика, сказал Гласе: поддержание собственного центра дистрибуции в среднем увеличивало цену товара на 3%, но оказалось, что исключение из цепочки оптовых торговцев и работа напрямую с производителями экономила в среднем 5%, так что «Уолл–Март» в целом сокращал свои издержки на 2% и наращивал прибыль за счет увеличения объема поставок.

Как только базовая технология получения максимальных — скидок путем прямых закупок у производителей была отработана, «Уолл–Март» неотрывно сосредоточился на трех вещах.

Во–первых, на общении с производителями нужно было добиваться от них минимизации их собственных издержек. Во–вторых, на работе с каналами поставок от этих производителей, где бы они ни располагались географически, до собственных центров дистрибуции, с целью обеспечить максимально низкозатратное и беспрепятственное движение товара. В–третьих, на постоянном совершенствовании информационного обеспечёния — знание предпочтений покупателей и своевременное информирование поставщиков должно было гарантировать, что полки магазинов будут в нужное время заполнены нужными товарами.

Научившись экономить за счет прямых закупок, инновационного, затратосберегающего управления поставками и поддержания низкого уровня товарных запасов благодаря хорошей осведомленности о нуждах потребителей, «Уолл–Март» быстро осознал, что отныне способен обойти любого конкурента по цене. Собственно говоря, сидя в Арканзасе, это единственное, на что ему оставалось надеяться.

«Мы стали строить собственную систему логистики просто потому, что жили в настоящей глуши, — сказал Джей Аллен, старший вице–президент «Уолл–Март» по корпоративным операциям. — Бентонвилль — маленький город, и подрядить кого–то со стороны, чтобы наладить систему снабжения, здесь было нереально. Так что это был элементарный вопрос выживания. Теперь, когда мы в центре всеобщего внимания, люди объясняют наши низкие цены чем угодно: мы огромная компания, мы покупаем у китайцев, мы в состоянии диктовать условия поставщикам. Но факт в том, что наши низкие цены объясняются двумя источниками эффективности, в которые «Уолл–Март» вкладывался с самого начала: нашей бизнес–системой и нашей бизнес–культурой. Наша идеология — это идеология низкозатратности». «Я, конечно, хотел бы назвать нас гениальными провидцами, — добавил Гласе, — но правда в том, что все это родилось из чистой необходимости». Чем шире становилась сеть «Уолл–Март», тем больше Уол–тон и Гласе понимали, что масштаб и эффективность — ключи, ко всему их бизнесу. Проще говоря, чем шире была их сеть, тем больше вещей они продавали по меньшей цене, тем большему количеству покупателей, тем больше у них появлялось рычагов давления на поставщиков, чтобы заставить их и дальше снижать цены, тем больше новых покупателей они привлекали, тем шире становилась их сеть, тем больше прибыли они выручали для своих акционеров…

Сэм Уолтон был отцом этой идеологии, ее матерью была необходимость, и от их союза родилась прижимистая и голодная до работы машина снабжения. В 2004 году «Уолл–Март» закупил товарной массы на 260 млрд. долларов, которая затем была пропущена через сеть, состоящую из разбросанных по всей Америке 108 центров дистрибуции «Уолл–Март», чтобы оказаться на прилавках примерно 3000 его собственных магазинов.

«В самом начале мы были маленькой сетью — 4–5% от «Сире» или «Кмарт», — сказал Гласе. — Если вы так малы, вы уязвимы, и поэтому в первую очередь нам хотелось отвоевать больший кусок рынка. Мы должны были быть дешевле всех остальных. Если я мог сократить затраты на поддержание своих центров дистрибуции с 3% до 2%, а значит, снизить розничные цены и увеличить нашу рыночную долю, я мог перестать быть уязвимым для кого бы то ни было. Поэтому любое эффективное решение, которое находили мы, в конечном счете, всегда шло на благо потребителя».

К примеру, после того как товары от поставщиков оказывались в центрах дистрибуции «Уолл–Март», перед компанией стояла задача развезти их мелкими партиями по всем своим магазинам. Это означало, что «Уолл–Март» должен был наводнить дороги Америки своими грузовиками. Уолтон быстро понял: если он будет постоянно находиться на связи с водителями по радио или через спутник, после того как они разгрузились у какого–нибудь магазина компании, им можно будет поручить проехать еще несколько миль до ближайшего производителя, чтобы забрать товар и не делать обратный путь вхолостую. Благодаря этому «Уолл–Март» мог больше не платить производителю за доставку. Пару долларов здесь, пару долларов там давали на выходе рост оборота, масштабную экономию.

Отлаживая свою цепочку поставок, «Уолл–Март» не оставляет без внимания ни одно ее звено. Во время обзорной экскурсии по центру дистрибуции в Бентонвилле я заметил, что некоторые упаковки были слишком велики для конвейерной ленты — они сгружались на поддоны, которые служащие «Уолл–Март» перемещали с помощью автокаров, и у каждого водителя автокара имелись наушники. Как мне объяснили, компьютер отслеживал, сколько поддонов в час водители загружали на грузовики, идущие в магазины, и компьютеризированный голос сообщал каждому, отстает он от графика или, наоборот, его опережает. «Компьютерный голос можно выбрать на свое усмотрение, мужской или женский. Можно выбрать и язык: английский или испанский», — объяснил мой экскурсовод Роллин Форд, исполнительный вице–президент «Уолл–Март» по вопросам снабжения.