Чтение онлайн

«Стало ясно… что работать нужно вместе, а отдельной компании никогда не получить поддержки из Бентонвилла», – сказал Флеминг.

Спустя годы Пеннер, который в 2015 году сменил своего тестя Роба Уолтона на посту председателя совета директоров Walmart, объяснял на конференции, какие уроки он извлек из того опыта. «Мы обнаружили, что это не сработало, потому что мы не задействовали все активы, имевшиеся у нас в основной компании», – заметил он.

Тогдашний генеральный директор Walmart Ли Скотт во всеуслышание заявил, что сайт по-прежнему будет предлагать доставку товаров на дом, но при этом сосредоточит внимание на товарах, которые покупатели могут приобрести в ближайшем суперцентре. Walmart столкнулась с дилеммой инноватора: онлайн-продажи могли перетянуть деньги из кассовых аппаратов в суперцентрах. В результате Скотт, похоже, собрался отложить проблему на потом и заставить сайт упорно трудиться во имя увеличения продаж в магазинах, а не наоборот.

«Восемнадцать месяцев назад я бы сказал вам, что возможность № 1 – это покупка через интернет и доставка прямо клиенту домой», – говорил Скотт в то время. Теперь же Скотт давал понять, что интернет должен использоваться для роста продаж в офлайновых магазинах.

И все же в течение следующих четырех лет Walmart.com рос на 50 % или более, и в 2005 году объем продаж превысил миллиард долларов. Однако для руководителей Walmart в Бентонвилле важнее было то, что онлайн-операции приближались к безубыточности, в то время как Amazon продолжала сжигать деньги, чтобы стимулировать рост.

«Все восторгались, но это оказалось ошибкой, – говорит бывший генеральный директор Walmart.com Флеминг о руководителях, радовавшихся прогрессу в достижении прибыльности больше, чем росту доходов. – Потому что за тот же период Amazon инвестировала, скажем, 4 миллиарда долларов, а мы – пару сотен миллионов».

Тем временем выручка Amazon примерно в восемь раз превзошла выручку Walmart.com. В итоге Флеминг получил повышение, став директором по сбыту, и переехал в Бентонвилл, где цифровые продажи все еще оставались на втором плане.

На пути к этому первому миллиарду Walmart провела несколько цифровых экспериментов, которые использовали преимущество ретейлера, заключающееся в большом количестве магазинов. Одним из них стала печать фотографий: этот сервис гарантировал, что снимки будут готовы в местном магазине в течение часа после того, как клиент сделает заказ по интернету. Каждый день такой новой услугой пользовались тысячи онлайн-клиентов. «Вероятно, наибольшее влияние, с точки зрения потребителя, оказала загрузка фотографий через интернет, а затем печать и получение в магазине», – заметил Флеминг.

Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.

В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.

«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».

Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.

«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.

В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.

В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.

Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».

Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.

В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.

Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.

«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке” [16] , – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».

Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия» [17] .

«За Walmart закрепилась репутация компании с низкими ценами, и именно это уже давно является частью предложения Amazon, – сказал мне Уилке в начале 2021 года, за несколько дней до своего ухода из Amazon. – Чтобы добиться низких цен, вам нужно быть эффективным, и есть несколько ретейлеров, которые стали довольно эффективными и вдохновляют таким образом».

Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.