Чтение онлайн

Мне хотелось попробовать новый подход, но я не знал, что это может быть. Мы создали кросс-функциональную команду и задали людям вопрос: почему инициативы по сокращению запасов обычно проваливаются? Как можно поступить по-другому? «Если нам суждено потерпеть неудачу, – сказал я, – давайте хотя бы сделаем это по-новому. Что такое безумие? Это делать одно и то же снова и снова, надеясь получить другой результат». Руководитель производства назвал в качестве причины, по которой такие инициативы обычно проваливались, недовольство клиентов. Как только компания снижала уровень запасов, страдала доставка, потому что на складе не оказывалось нужных товаров. Клиенты жаловались, и отдел продаж давил на компанию, чтобы запасы увеличили. В конце концов уровень запасов возвращался на прежний уровень. Уровень запасов и удовлетворенность клиентов связаны напрямую. Можно иметь более низкий уровень запасов или высокую удовлетворенность клиентов, но не то и другое одновременно. Приходится выбирать из двух, казалось бы, противоречащих друг другу вещей.

По крайней мере, таково было общепринятое мнение. Мы задались вопросом, есть ли способ снизить уровень запасов, не снижая доступность продукции и ее готовность к отправке, чтобы не страдала удовлетворенность клиентов. Мы с командой целый день ломали над этим голову.

В какой-то момент один из членов команды предложил сделать шаг назад и оценить весь наш процесс – от прогнозирования продаж до цепочки поставок, производства, транспортировки и распределения. Проведя анализ, мы выяснили, что существует период в восемнадцать недель – это время, за которое товар отгружают со склада, снова заказывают производителю изготовить этот товар, изготавливают его, отгружают и помещают на склад. Нам казалось, что это очень долго. Что, если мы сделаем этот процесс более эффективным, сократив время этого цикла до пары дней? Тогда мы могли бы снизить запасы, не ухудшая уровень оперативности доставки товаров клиентам, ведь запасы пополнялись бы гораздо быстрее. Возросшая эффективность также помогла бы нам снизить эксплуатационные расходы. Общий выигрыш был бы огромным!

Команда начала работать над улучшением процессов, чтобы сократить время цикла прогнозирования, поставок, производства и распределения. Мы стали предоставлять производителям оперативную информацию об отгрузках товаров, сократили время выполнения заказа поставщиком, резко уменьшили размеры партий (количество моделей продукции, изготавливаемых в течение конкретного производственного цикла) и сократили время транспортировки на склады. За четыре года в результате постоянных усилий время цикла сократилось примерно до двух недель. Мы смогли наполовину снизить уровень запасов, а также повысить долю своевременной доставки с 80 до более чем 90 %. Мы стремились одновременно достичь две, казалось бы, противоречивые цели, вместо того чтобы просто сосредоточиться на одной цели, поэтому нам пришлось гораздо более серьезно анализировать наш бизнес в целом и задавать вопросы, которые раньше никто не задавал. Этот довольно интенсивный интеллектуальный процесс привел нас к преобразованию значительной части деятельности, и в результате улучшился не какой-то один, а сразу целый ряд показателей. Поскольку основной проблемой был наш несовершенный процесс и поскольку мы улучшили этот процесс, отдача оказалась продолжительной.

После этого случая мне стало ясно: лидерство – это, по сути, интеллектуальная деятельность. Любой дурак может улучшить заданный показатель – для это не требуется много размышлений или креативности. Лучшие руководители признают, что в организациях постоянно возникают нестыковки, и ощутимых результатов достигают те, кто проводит глубокие исследования. Принято считать, что можно хорошо заработать на продаже товаров или услуг, но только за счет объема продаж. Принято считать, что можно наделить работников на передней линии полномочиями принимать решения, но только если вы способны осуществлять контроль и предотвращать проблемы. Принято считать, что можно повысить оперативность доставки товаров клиентам, но только поступившись усилиями по сокращению запасов. Я пришел к убеждению, что великие руководители стремятся лучше понять свой бизнес и переосмыслить его так, чтобы можно было одновременно достичь двух, казалось бы, противоречивых целей. Та самая ментальность – строгая точность и пытливость – позволяет руководителям делать, возможно, самое трудное: достигать высоких краткосрочных результатов и инвестировать в будущее для достижения высоких долгосрочных результатов.

Даже когда я пришел к этому пониманию, я прекрасно осознавал, что большинство руководителей и менеджеров не пытаются преследовать противоречивые цели и не ценят таких интеллектуальных усилий. В начале 1990-х годов руководители General Electric были так довольны нашими успехами по сокращению запасов, что попросили нас пообщаться с другими компаниями General Electric и поделиться своим опытом. Во время нашей презентации слушатели поднимали руку и спрашивали: «Итак, что же такое вы сделали для достижения таких выдающихся результатов?»

«Ну, – говорил я, – у нас не было какой-то одной лучшей практики. Решающую роль сыграл наш настрой на интеллектуальную строгость. Именно этот настрой вам следует воспроизвести в своей организации».

Слушатели кивали головами, но на самом деле ничего не понимали. Через несколько минут кто-нибудь поднимал руку и спрашивал: «Ну да, настрой. Но скажите: какое ваше действие сыграло решающую роль?» Они хотели получить простой ответ, который освободил бы их от необходимости напряженно анализировать свой бизнес, хотя, по правде говоря, интенсивные размышления – это единственный реальный путь.

К моему ужасу, интеллектуальная лень была свойственна Honeywell. Когда я пришел в компанию, это была организация, совершенно не привыкшая к поиску первопричин проблем и продвижению новых и творческих решений. Руководители и менеджеры преследовали цели в одном измерении, делая все возможное для достижения нужных показателей в текущем квартале и не заботясь о более масштабных долгосрочных последствиях своих действий. «Мы будем беспокоиться о следующем квартале в следующем квартале и о следующем годе в следующем году», – говорили они. Компания ходила по кругу, борясь за достижение краткосрочных результатов и обеспечивая стагнацию в долгосрочной перспективе. Руководители не пытались найти новые интересные решения, которые бы навсегда изменили их бизнес к лучшему и позволили бы одновременно достигать нескольких целей.

Эта интеллектуальная лень неизбежно опрощала уровень повседневного дискурса. Многие компании работали так же, как Рич и его команда в Aerospace. Не имея желания глубоко задумываться о своем бизнесе и без побуждения к этому со стороны руководства, команды проводили, по существу, бесполезные совещания, их презентации были полны настраивающим на позитивный лад жаргоном, бессмысленными цифрами и аналитическими выкладками, а главной целью было скрыть ошибочную логику и представить компанию в выгодном свете. Копнув поглубже, можно было обнаружить, что большинство руководителей и менеджеров не так уж хорошо понимали свой бизнес или вообще его не понимали.

Конечно же, они не понимали своих клиентов. Никогда не забуду, как в начале своего пребывания в должности я участвовал в авиасалоне и совместил это с посещением клиента Aerospace. Команда кратко проинформировала меня об этом партнере, и я отправился на встречу вместе с руководителем бизнес-подразделения, менеджером по продуктам и специалистом по продажам, думая, что мы обсудим наш новый отличный продукт. Как обычно, я начал разговор с вопроса, оправдывает ли Honeywell их ожидания. «Я рад, что вы зашли, – сказал генеральный директор компании-клиента, – потому что мы почти завершили подготовку судебного иска против вас за невыполнение нашего проекта развития». Что?! Мои коллеги в шоке смотрели друг на друга и на меня – никто из них не подозревал, в какой ярости пребывал этот клиент. У них не было ни малейшего представления о том, как наши клиенты воспринимали отношения с нами. Я упросил дать мне время, и, изрядно попотев, мы смогли предотвратить возбуждение иска.

Но дело было не только в этой команде и не только в клиентах. Руководители Honeywell недостаточно глубоко изучили свои операционные процессы. Они не понимали основ своих технологий, рынков и бизнес-циклов. Они не знали цепочек поставок. Они не были в курсе того, как рядовые сотрудники смотрят на бизнес. Они не понимали своих ключевых обязательств, и в результате возникли экологические иски. И они не понимали, почему бизнес приносит так мало денег.

Неудивительно, что компания работала так плохо.

Моя первая и самая долгоиграющая задача на посту генерального директора состояла в том, чтобы кардинально улучшить качество как индивидуального мышления, так и групповых дискуссий. Чтобы объяснить, как я это сделал, позвольте представить мое понимание структуры компонентов лидерства, которым я уже давно руководствуюсь. На мой взгляд, лидерство сводится к трем четко выраженным задачам. Во-первых, лидеры должны знать, как мобилизовать большую группу людей. Во-вторых, они должны выбрать правильное направление, в котором должна двигаться их команда или организация. И в-третьих, они должны заставить всю команду или организацию двигаться в этом направлении, чтобы добиться поставленной цели. Большинство людей непропорционально связывают лидерство только с первым элементом – вдохновением группы. Они подразумевают таких харизматичных лидеров, как Стив Джобс, чьи экспрессивные обращения вдохновляют людей и мотивируют их к действиям. В действительности мобилизация людей – это только около 5 % работы лидера. Лучшие лидеры посвящают почти все свое время двум другим элементам: принятию великих решений и последовательному их воплощению.