Чтение онлайн

Компании и инвесторы, не вполне понимающие, что имеется в виду под словом «подрывной», иногда сами содействуют возникновению стратегической путаницы, направляя ресурсы на провальные проекты.

Чаще всего встречаются две ложные трактовки модели: 1) смешение понятий «прорыв» и «подрыв» и 2) анализ только внутреннего влияния инноваций.

Самая распространенная ошибка – полагать, что любой скачок в развитии синонимичен подрыву рынка. Вспомните, как Airbus выпустила громадный самолет А380 на 550 мест; индустрия мобильных телефонов представила технологию нового поколения, позволяющую поразительно быстро передавать данные; Gillette хитро уместила на своей бритве очередное лезвие; UPS вложила миллионы в оптимизацию своих маршрутов для достижения максимальной скорости доставки при минимальном потреблении топлива (один из приемов: как можно реже поворачивайте налево!) или как Microsoft запустила Office 2007, в котором кардинально изменила текстовый редактор и ПО для создания таблиц и презентаций.

Все перечисленные инновации стали для компаний прорывами – качество продуктов значительно улучшилось по сравнению с предыдущими версиями. Для создания некоторых из них потребовались многомиллионные вложения. При правильном управлении такие инновационные продукты приносят большие прибыли. Но они не подрывные.

Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно – со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны. Десятиместные микросамолеты как воздушное такси, простейшие мобильники всего за $25 или «достаточно хорошие» текстовые редакторы, доступные через интернет.

Компании, которым кажется, что можно прорваться на рынок, перещеголяв уже работающих конкурентов и начав продавать улучшенный продукт самым придирчивым клиентам, часто в итоге глубоко разочаровываются.

Для всех компаний характерны определенные искажения в представлениях о рынке: те, у кого развито инженерное направление, обычно высоко оценивают возможности, связанные с технологическим развитием; знаменитые бренды смотрят на мир через маркетинговые очки. Подобные искажения заставляют компании допускать фундаментальную ошибку: предполагать, что задача, которую они сами раньше никогда не пытались решить, окажется подрывной для всего рынка.

Но дело в том, что технология может оказаться подрывной для одной компании и поддерживающей – для другой. Поэтому истинное понимание влияния инноваций предполагает их оценку с точки зрения всего рынка. Иногда тот или иной подход кажется отдельным представителям компании действительно подрывным, но для уже сформировавшейся потребительской аудитории и конкурентов он будет очень даже поддерживающим. Такие проекты обречены на неуспех.

Этот принцип ярко иллюстрируют неудачи, связанные с использованием интернет-технологий. Поначалу многие бизнес-планы казались гарантированно успешными из-за подрывной природы глобальной сети. Но на самом деле интернет оказался всего лишь технологической инфраструктурой, которая для одних сыграла подрывную роль, а для других – поддерживающую. Для большинства финансовых организаций использование сети стало поддерживающей инновацией: они улучшили обслуживание клиентов благодаря переводу в онлайн операций по проверке баланса, оплате счетов, денежным транзакциям и т. п. В то же время сферу производства газет интернет подорвал, потому что способствовал созданию новых предложений наподобие eBay, Monster.com и Match.com, которые перетянули на себя прибыльных клиентов из сферы тематической рекламы, ранее считавшейся прерогативой газет.

Чтобы переступить через собственные предубеждения, компании должны учиться смотреть на ситуацию извне и видеть возможности, открывающиеся взгляду целевого потребителя или конкурентов. Если целевой потребитель посчитает найденное вами решение серьезным улучшением того, что у него уже было, а у потенциальных конкурентов усилится мотивация к соперничеству, большие финансовые вложения в надежде на подрывной рост, скорее всего, не принесут вам ничего, кроме разочарования.

Овладеть технологиями подрывных изменений более чем возможно. За прошлое десятилетие мы помогали развиваться (и наблюдали за ростом) многим компаниям, которые осознанно использовали подрывные концепции для создания быстрорастущего бизнеса: например, Barclays, Bell Canada Enterprises, Cisco, Citrix, Dow Corning, eBay, E.W.Scripps, Infineum, Intel, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Motorola, Nokia, Procter & Gamble, SAP, Salesforce.com, Skype, Spot Runner, Teradyne и Turner Broadcasting. С историями многих из этих компаний вы еще встретитесь на страницах этой книги, но о Dow Corning и P&G стоит подробнее рассказать уже сейчас.

Dow Corning – многомиллиардное совместное предприятие химического гиганта Dow Chemical и производителя стекла Corning. В 1943-м эти титаны сформировали совместное предприятие, чтобы выйти на рынок изделий из пластика и исследовать потенциал силиконовых изделий. Сегодня Dow Corning можно назвать ведущим поставщиком продуктов на основе силикона. Компания предоставляет высококлассные дизайнерские услуги, персонализированную клиентскую поддержку и гибкий подход к обслуживанию покупателей по всему миру.

В начале 2000-х в компании поняли, что качество их товаров избыточно для группы покупателей, которых можно было назвать своего рода экспертами, и потому просто начали искать способ купить самый дешевый силикон на открытом рынке.

Гэри Андерсон, бывший в то время генеральным директором компании, поручил одному из топ-менеджеров собрать команду, которой можно было бы поручить освоение этого рыночного пространства. Новое подразделение получило название Xiameter. Чтобы завоевать нижние уровни рынка, нужно было создать достаточно дешевую бизнес-модель. Поэтому в Xiameter отбросили традиционную для Dow Corning ориентированную на индивидуальное обслуживание клиента модель продаж, минимизировали затраты на доставку заказов и строго ограничили пределы гибкости. Чтобы прийти к низкозатратной модели, команда Xiameter разработала систему онлайн-заказов, предлагавшую набор строгих правил, которым должны были следовать клиенты, чтобы получить товар по низкой цене. Отклонение от правил – изменение времени доставки, большие заказы, помощь в обслуживании и любые другие индивидуальные условия – предполагало оплату дополнительных сборов. Цены основывались на текущем курсе, что позволяло добиться скидок в 10–15 % на традиционные продукты.

Всего за шесть месяцев в Xiameter перешли от планирования к рыночным тестам. Спустя три месяца состоялся полноценный запуск. А еще через три месяца окупились все инвестиции. То есть всего за год Dow Corning прошла весь путь от идеи до успешного запуска нового бизнеса. В 2006 г. 30 % продаж Dow Corning осуществлялись онлайн. И что еще важнее, компании не пришлось жертвовать своим главным бизнесом или идти в отношении него на компромиссы: Xiameter обслуживала преимущественно клиентов, которых раньше не устраивал ценовой диапазон Dow Corning. Потрясающий успех этого рискованного предприятия снова пробудил в компании дух предпринимательства и стимулировал дальнейшее инновационное развитие.

Вслед за этой попыткой Dow Corning организовала тренинговые курсы по подрывным инновациям и сфокусировалась на создании подрывных направлений бизнеса в специальном инновационно-технологическом инкубаторе. В 2005-м Скотт Фьюсон, на тот момент руководивший отделом маркетинга компании, сказал: «Подрывные инновации в корне изменили внутренний ландшафт Dow Corning».

Procter & Gamble – мировой лидер по производству потребительских товаров. Такие бренды, как Always, Bounty, Crest, Dawn, Folgers, Gillette, Ivory, Mr. Clean, Olay, Pampers, Pantene, Swiffer и Tide, известны по всему миру. Каждый день около 2 млрд потребителей тратят на их продукты порядка $200 млн.

Подрывные концепции не чужды P&G. На самом деле многие из их наиболее активных сегодня брендов родились в процессе создания подрывных инноваций. В 1940-х порошок Tide дал покупателям возможность просто, быстро и эффективно стирать вещи, не обращаясь к профессионалам в прачечных. В 1950-х фторсодержащая зубная паста сместила фокус стоматологической помощи с лечения на профилактику. В 1960-х Pampers выпустила простые в использовании одноразовые подгузники и тем самым произвела революцию в сфере ухода за младенцами.