Чтение онлайн

Глава 9. Первые шаги к созданию собственного плана Б

287

Рисунок 9-1. Сетка бизнес-модели: ваша идея и проблема клиентов, которую она решает, или незабываемые впечатления, которые она им дарит

ценой будет генерироваться выручка. В таком случае детали — короткие пометки, включая цифры, — впишите в ячейку А1. Возможно, выбранные аналоги и антиподы приведут к тем или иным внутренним убеждениям относительно реализации модели выручки, которые вам предстоит проверить опытным путем. В этом случае сделайте пометки в ячейке С1, а предполагаемый ответ на это внутреннее убеждение, опять-таки подтвержденный цифрами, впишите в ячейку D1. На рисунке 9-2 (повторение рис. 2-1) вы найдете черновик информационной панели, которую будете использовать для прокладывания пути вперед и внесения коррективов при разработке модели выручки. Пройдя эти шаги, вы начнете критически подходить к разработке модели выручки.

Затем повторите тот же процесс с моделью валовой маржи, операционной моделью, моделью оборотного капитала и инвестиционной моделью. Расставьте приоритеты в информационных панелях, причем необязательно в последовательности, указанной в сетке бизнес-модели. Какие из обозначенных как самые важные элементы нужно изучать

288

первыми? Какие могут подождать до получения более ранних ответов?

Каковы будут результаты вашей работы? Результатов получится три:

— ряд коротких заметок для себя, которые в совокупности описывают ваш план А более подробно, чем строка вверху сетки бизнес-модели;

— несколько информационных панелей, призванных проложить намеченный маршрут к осуществимому, но пока еще неизвестному плану Б и вносить коррективы по мере реализации замысла;

— все взятое вместе составляет, по сути, стратегию, которую вы изначально рисовали в своем воображении, только рассмотренную сквозь призму бизнес-модели.

Рисунок 9-2. Образец информационной панели для открытия вашей бизнес-модели

Более важно то, что вместо бизнес-плана вы получите познавательный план, благодаря которому вы либо подтвердите жизнеспособность плана А, если вы удачливы и прозорливы одновременно, как в случае с eBay и Celtel, либо перейдете к более эффективному плану Б или плану Э.

Планирование познавательных задач требует усилий, но отнюдь не большого расхода бумаги — не более страницы на каждый элемент бизнес-модели плюс несколько информационных панелей. Не торопясь, четко сформулируйте и отточите свои мысли. Как гласит

289

старое изречение, «будь у меня больше времени, я бы написал более короткое письмо».

Как вам уже известно, это экспериментальный процесс. Куда заведет путь, не известно никому, и меньше всего вам! Обдумывая сетку бизнес-модели, вы будете переходить от одной ячейки к другой и обратно, поскольку, как мы видели в главе 8, элементы не функционируют сами по себе. Через несколько недель или месяцев некоторые ячейки изменятся в зависимости от того, что вы узнаете в процессе пути. Еще вы знаете, что довольно многое уже было сделано до вас, просто никто не сложил вместе все кусочки мозаики: аналоги, антиподы и внутренние убеждения. Вы будете стоять на плечах гигантов — тех, кто шел перед вами и многое познал, может, даже преуспел, а также тех, кто пал.

Три источника наличных

«Ах, — думаете вы, — когда же Джон и Рэнди расскажут, как привлекать капитал, в котором я так остро нуждаюсь?» Вообще-то мы это уже сделали! Хотя деньги не растут на деревьях, мы уже упоминали, что есть три источника денежных средств — и это не только инвесторы — для финансирования ваших открытий и развивающегося бизнеса.

— Идеальная валовая маржа из главы 4. Предположим, что ваша модель выручки успешно работает. Если вы сможете найти способ обеспечить валовую маржу, приближающуюся к 100 процентам, как eBay или даже более скромный, но все равно привлекательный уровень Patagonia, эта маржа сможет долго финансировать ваш бизнес. Какие услуги и товары с высокой маржой вы можете продавать сегодня или завтра для финансирования начальных этапов процесса открытий?

— Отрицательный оборотный капитал из главы 6. Если вы сможете разработать модель оборотного капитала, при которой денежные средства клиентов можно получать авансом, как это сделали Dow Jones и Costco, большие инвестиции вам, скорее всего, не потребуются. Может быть, они вам вообще не потребуются. Какие клиенты сочтут ваше предложение

настолько привлекательным, что — как бета-сайты Aggregate Knowledge в главе 2 — станут платить вам сразу? Какие поставщики смогут финансировать начальные этапы вашего пути посредством выгодных условий оплаты?

— Инвестиционная модель из главы 7. Не каждый бизнес сможет привлечь средства за счет терпеливых поставщиков или клиентов, платящих авансом. И вот здесь в действие вступает инвестиционная модель. Уроки Skype и Go, о которых речь шла в главе 7, станут для вас двумя примерами того, как обойтись меньшими деньгами, а уроки в конце той же главы предлагают различные способы привлечения оставшейся части капитала.

Несколько последних вопросов

Чтобы после прочтения книги у вас не осталось никаких неясностей, давайте поищем ответы на некоторые вопросы. Кое-каких из них мы кратко касались в начале книги.

1. Нужно ли мне заранее готовить запасной план действий при переходе к плану Б?

Велико искушение думать, что, поскольку план А, скорее всего, не сработает, то под рукой нужно обязательно держать заранее заготовленный план Б. Не делайте этого. В запасном плане будет не меньше недостатков, чем в плане А, поэтому при его разработке вам придется предпринять те же шаги, что и при переходе от предпочитаемого плана А к совершенно неизвестному плану Б. Время и талант — дефицитный товар, поэтому мы рекомендуем не задумываться о плане Б до тех пор, пока информационные панели вас к нему не подведут. Сосредоточьтесь на информационных панелях и проверке гипотез, и план Б или план Э сложатся сами по себе. Зачем строить догадки, когда в скором времени у вас на руках будут вещественные доказательства?

2. Я не знаю, где искать аналоги и антиподы. С чего мне начинать?

Во-первых, читайте и смотрите деловые новости. Местные, национальные и международные новости из мира бизнеса будут постоянно

пополнять ваш список аналогов и антиподов. Деловые новости становятся гораздо интереснее, когда видишь в них источник своего личного вдохновения.

Во-вторых, ознакомьтесь с компаниями, которые могут быть вашими конкурентами, но изучите и другие сферы деятельности. Возможно, они подскажут вам идеи, которые ваша сфера упустила. Именно так поступила Барбара Кассани, привнеся в европейскую индустрию дешевых авиаперевозок совершенно новую этику обслуживания клиентов.

На идеи вас может натолкнуть и ваш круг общения. Оторвитесь от компьютера и общайтесь с людьми, которым удалось сделать то, о чем вы сейчас мечтаете. Порасспрашивайте их об аналогах и антиподах. Какие компании в вашей или любой другой сфере вам стоит копировать, какие элементы бизнес-модели перенять? От каких компаний необходимо отличаться любой ценой?

И, как мы уже отмечали в главе 1, десятки аналогов и антиподов вы найдете под обложкой этой книги. От Африки до Китая, от Индии до Европы и Северной Америки. От бесчисленных «зеленых» стартапов до дочерних компаний вроде Go и блестящих показателей крупных корпораций вроде Toyota и Dow Jones. Но это только начало, только чтобы раздразнить аппетит.