Чтение онлайн

Подумайте о собственном опыте в бизнесе. Подозреваю, вам уже приходилось на практике сталкиваться с примерами управленческого поведения, мешающего непрерывным инновациям и осуществлению значимой продуктовой дифференциации.

Зачастую доходы продавцов сильнее всего зависят от выполнения краткосрочных планов по продажам. Легче всего эти планы выполняются за счет продвижения проверенных продуктов. Новыми продуктами продавцы часто занимаются лишь по остаточному принципу, особенно если их потребительскую ценность еще только предстоит донести до новых покупателей, они способны навредить сложившимся отношениям с клиентами или каннибализировать продажи уже существующих продуктов. Кроме того, внутренняя конкуренция за бюджеты на рекламу и мероприятия по продвижению в каналах сбыта, а также другие ресурсы часто лишает выходящие на рынок новые продукты критически важных ресурсов, необходимых для успеха.

Финансовые директора часто не испытывают особого энтузиазма по поводу инвестиций в НИОКР, необходимых для прорывных инноваций, особенно если возврат на эти инвестиции должен произойти в достаточно отдаленном будущем. Например, 80 % из 400 участвовавших в одном опросе финансовых директоров заявили, что если возникнет угроза невыполнения плана по прибыли, то, чтобы исправить ситуацию, они сократят инвестиции в НИОКР и другие дискреционные расходы [51] . Командам, занимающимся НИОКР, нередко приходится иметь дело с перерывами в финансировании, что может быть связано с годовыми бюджетными циклами, падением интереса топ-менеджмента к проекту или кадровыми перестановками наверху, в результате чего компания может вообще отказаться от продолжения проекта. Перед разработчиками часто ставятся нереалистичные сроки, выдвигаются чрезмерно высокие требования по рентабельности новых продуктов, а показатели утверждаемых бизнес-планов плохо подходят для проектов на ранней стадии реализации, в результате чего для таких проектов характерна высокая смертность [52] .

Кроссдисциплинарные группы, занимающиеся инновационными проектами, часто лишены доступа к критически необходимым компетенциям, поскольку руководство часто отказывается включать в их состав наиболее талантливых сотрудников, предпочитая, чтобы те занимались проверенными продуктами. Лидеров проектов, которые отважно – и не исключено, что в конечном счете безуспешно – пытаются запустить новые рискованные бизнес-направления, часто понижают в должности или увольняют, тем самым посылая однозначный сигнал всем остальным: любой, кто пожелает заняться инновационными идеями, сильно рискует.

Генеральные директора почти единодушно признают важность непрерывных инноваций для возглавляемых ими компаний, однако мало кто из них лично эффективно управляет этим процессом. Согласно опросу, проведенному в 2013 г. специалистами PriceWaterhouseCoopers среди руководителей международных компаний, 97 % из них назвали инновации приоритетом для своих компаний, но лишь 37 % считают, что они лично лидируют в этой области (правда, по сравнению с 12 % тремя годами раньше) [53] . По результатам еще одного опроса, проведенного компанией McKinsey в 2008 г., 70 % руководителей высшего звена включают инновации в число трех своих главных приоритетов, однако всего 27 % при этом заявляют, что инновации на практике являются неотъемлемой частью их стратегического планирования [54] . Из того же отчета McKinsey выяснилось, что почти две трети руководителей высшего звена уверены в своих управленческих решениях относительно инновационных проектов «лишь в некоторой степени», «недостаточно» или «совсем не уверены» [55] .

У большинства руководителей значительная составляющая ежегодного вознаграждения привязана к прибыли на акцию и рыночной цене акций, что стимулирует их заниматься в первую очередь краткосрочной перспективой и любой ценой максимизировать текущие финансовые результаты, а не инвестировать в долгосрочные инновационные проекты и будущий рост. Можно пытаться утверждать, что такие компенсационные стимулы обеспечивают совпадение интересов генерального директора и акционеров, однако реальность такова, что доля прибыли, направляемая компаниями на выкуп собственных акций и выплату дивидендов в ущерб реинвестициям в будущий рост, в последнее время достигла беспрецедентно высокого уровня. Так, в 2014 г. расходы публичных корпораций США на выкуп собственных акций и выплату дивидендов превзошли сумму их совокупной чистой прибыли [56] . Данные, проанализированные Уильямом Лазоником из Массачусетского университета, подтверждают, что с начала 1980-х гг., когда были значительно ослаблены ограничения на выкуп корпорациями собственных акций на открытом рынке, выкуп акций поглотил более 80 % чистой прибыли компаний из списка S&P 500, тем самым сократив количество капитала, доступного для инвестиций в будущий рост [57] .

Менеджер одного инвестиционного фонда заметил: «Прежде чем увлекаться финансовым инжинирингом, все же для начала необходимо иметь бизнес с реальным ростом. С точки зрения выкупа собственных акций компании и так уже сделали все, что могли» [58] . Возьмем для примера IBM. В период с 2008 по 2013 г. эта компания инвестировала в выкуп собственных акций и выплату дивидендов сумму, равную 102 % чистой прибыли за тот же период. За это время цена акций IBM почти удвоилась, несмотря на снижение доходов и денежных потоков от операций. Однако после сообщения в третьем квартале 2015 г., что на протяжении уже 14 кварталов подряд выручка снижается, акции IBM упали до пятилетнего минимума, почти на 40 % ниже ценового пика, который имел место в 2013 г.

Суть в том, что зачастую существует серьезный разрыв между заявленным стратегическим стремлением компании к инновационному росту и реальными практиками ее менеджмента. Позже в этой книге мы рассмотрим причины такого разрыва, здесь же достаточно сказать, что в число этих причин входят неадекватная система стимулирования, управленческие практики, неспособные привести к реальным инновациям, и, возможно, на более глубоком уровне – человеческие слабости, включая страх перед неизвестностью, высокомерие, самоуспокоенность и сопротивление изменениям. Все это подрывает эффективность управления.

Исследователи бизнеса давно признали необходимость ориентировать все возможности компании (ее ресурсы, принятые в ней стимулы и культуру) на достижение стратегических приоритетов. Например, в начале моей карьеры стратегического консультанта в фирме Booz Allen Hamilton [59] возникла новая теория эффективного управления под названием «стратегия, основанная на компетенциях». В своей основополагающей книге «Конкурируя за будущее» [60] К. К. Прахалад и Гэри Хэмел утверждали, что вполне реально составить список ключевых умений, который позволяет лидерам рынка достигать успеха и превосходить своих конкурентов [61] . Эти умения (или компетенции, как они стали позже называться) могут заключаться в технологическом превосходстве, исключительном дизайне продуктов, накопленном опыте производства, способности отладить цепочку поставок или эффективном маркетинге, которые дают возможность тем, кто ими овладел, выбирать свой собственный способ конкуренции [62] .

Например, если рассматривать достижения Walmart через призму стратегии, основанной на компетенциях, то мы увидим, что умелая оптимизация отношений с поставщиками и эффективная цепочка поставок позволила этой розничной сети создать мощное конкурентное преимущество: широкий выбор товаров на каждый день по низким ценам. Те же самые компетенции плюс компетенции в области дизайна мебели использовала IKEA, которой удалось превратиться в крупнейшего в мире продавца мебели. Nike сохраняет мировое лидерство, полагаясь на свой опыт в области маркетинга и производства спортивного оборудования и одежды.

Такой подход заставляет компании, избравшие стратегию лидерства, основанного на компетенциях, точно сформулировать, в чем эти компетенции заключаются, вкладывать значительные средства в поддержание постоянного конкурентного превосходства в данной области, а также использовать рыночные возможности, чтобы расширять свою зону компетенций.

Тему подхватили консультанты компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен. В своей книге 2001 г. «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» [63] и ее продолжения «За пределами ключевых компетенций» (Beyond the Core) [64] Зук и Аллен утверждают, что большинство стратегий роста не позволяют создать потребительскую ценность или даже вовсе уничтожают ее – прежде всего потому, что компании совершают ошибку, отходя от своих ключевых компетенций. Авторы считают, что наращивание компетенций внутри четко обозначенных рамок остается главным источником конкурентных преимуществ и наиболее жизнеспособной платформой для успешного роста.

Чтобы доказать состоятельность своего рецепта «оставайтесь в рамках своих ключевых компетенций», Зук и Аллен проанализировали результаты сотен новых бизнес-проектов. Их задачей было показать, что вероятность успеха значительно снижается, если компании отступают от проверенных ключевых компетенций. Все случаи запуска нового бизнес-направления были классифицированы по количеству «шагов в сторону» от основного бизнеса. Например, выход на новые географические рынки или на новую категорию клиентов отделяет от основного бизнеса один шаг. Новый продукт добавляет еще один шаг, а если при этом задействовать еще и новые каналы распространения, то новый бизнес оказывается уже на расстоянии трех шагов от основного.