Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике
Шрифт:
Подход к карьерному росту сотрудников как к последовательности бесед, а не формальным контрольным точкам или запланированным мероприятиям, обеспечивает бо2льшую гибкость, возможность естественным образом способствовать развитию персонала по мере появления подходящих возможностей.
Меньше – это БОЛЬШЕ
Не подходите к беседе как к взаимодействию, ограниченному временными рамками. За длительность вознаграждения не дают. Напротив, поощряют за стимулирование мышления.
Что бы вы предпочли?
Примечание: считайте сами. Выходит, те же самые 120 минут, просто по частям. Все больше очень занятых менеджеров выбирают более короткие, но частые беседы, в ходе которых можно обсудить ровно столько же (а иногда и больше), сколько и во время продолжительных разговоров, только происходит это постепенно. Преимущества очевидны и весьма существенны:
• короткие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни;
• частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии;
• повторяющиеся беседы помогают сотруднику развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать;
• частые беседы о карьере позволяют сотруднику не забывать о необходимости развиваться (и не отодвигать размышления об этом до следующей аттестации);
• постоянное общение позволяет всему коллективу двигаться вперед, обеспечивает прогресс и служит постоянным напоминанием о том, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.
Кто-то называет такой подход внедрением, кто-то – скачкообразным методом. А мы считаем современным решением вечной проблемы. Короткие, целенаправленные, регулярные беседы о карьере эффективны и для руководителя, и для сотрудника, поскольку проходят без отрыва от производственного процесса, вот тогда-то и появляются настоящие возможности.
Нарушить равновесие
Вспомните самый интересный и увлекательный разговор в своей практике. Скорее всего вы назовете один из двух вариантов: либо большую часть времени вы говорили сами, либо инициатива принадлежала то одному, то другому собеседнику, примерно равное количество времени. А теперь забудьте о таком соотношении.
В беседе о карьере чаша весов времени должна быть обязательно наполнена в пользу сотрудника. Считайте, что вы хорошо справились с задачей, если он говорил 90 процентов времени. Если же вы говорите больше, то, вероятно, берете на себя слишком много ответственности за развитие персонала, отнимая ее у самих сотрудников.
Достижение такого «неравновесного» состояния требует от менеджера особого умения – умения правильно задавать вопросы.
Мой первый настоящий руководитель мог задавать такие вопросы, которые сразу проникали в мозг и требовали немедленного ответа.
Когда работа над карьерным ростом сотрудников происходит в ходе беседы, первым инструментом становится вопрос. Тщательно продуманные вопросы, заданные в нужный момент, творят чудеса:
• наталкивая на размышления, идеи, побуждают к действию, вызывая чувство дискомфорта;
• удерживая фокус разговора на личности самого сотрудника;
• показывая ваше уважительное отношение;
• усиливая в собеседнике чувство ответственности за собственное развитие.
Мы так убеждены в ценности вопросов, что включили в свою книгу целую сотню.
Пробуждение заинтересованности
Вопросы – инструмент мощный. А добавьте к ним любопытство, и получится идеальная комбинация. Коллеги и подчиненные всегда распознают неподдельную заинтересованность руководителя и отреагируют на нее соответственно.
Если вы ответили отрицательно на четыре вопроса или больше, значит, у вас есть шанс развиться в нужном направлении. Наверняка вы из тех, кто не останавливается на достигнутом, и даже один ответ «нет» намечает для вас путь к самосовершенствованию.
А ЧТО У ВАС?
Да / Нет?
Возможно, слушая, вы способны симулировать интерес, но не заинтересованность. Проверьте свой коэффициент заинтересованности (CQ)!
Я спокойно вступаю в разговор, даже если не знаю, чем это обернется.
Я ожидаю, что меня удивят, когда разговариваю с другими.
Меня обычно действительно интересует то, что говорит собеседник.
Задавая вопросы, я не держу в уме «правильного» ответа.
Чувствуя замешательство или желая узнать больше, я не стесняюсь копать глубже.
Я спокойно отношусь к тому, что разговором управляю не я.
Я могу воздержаться от оценочных суждений и скептицизма.
Я могу не думать о себе, когда нужно исправить ситуацию и решить проблемы.
Я не считаю постыдным признаться в том, что чего-то не понимаю.
Мне нравится узнавать, что движет другими людьми.
Мне нравится узнавать о людях что-то новое.
Я считаю людей интересными и сложными.
Заинтересованность, вероятно, самое неисследованное и самое недооцененное качество лидера в современном бизнесе. Подумайте, чего можно было бы добиться, слушая с эмпатией, то есть действительно имея намерение узнать и понять собеседника, осознать всю важность его слов? Какие идеи и перспективы откроются перед вами, если вы отточите способность открыто удивляться окружающим?
Стимулирование в себе интереса к людям, ситуациям и разговорам, даже способности удивляться, может повлиять на вашу энергию, энтузиазм, взаимоотношения с людьми и привести к высоким результатам в бизнесе, не говоря уже о качестве бесед о карьерном росте. Вопросы, задаваемые без искренней заинтересованности, станут сигналом подчиненному: вы сами только что прошли тренинг по работе с персоналом. Вопросы, заданные с любопытством, облегчат разговор и в буквальном смысле помогут другим изменить свою жизнь.
Роль завершенности переоценена
Подчеркивая необходимость задавать вопросы, мы повторяем, однако, что необязательно при этом знать ответы – ни вам, ни собеседнику. Более того, незнание ответов как раз и может стать мощной движущей силой развития.
Согласно теории советского психолога Блюмы Зейгарник [2] (автора статьи «О запоминании завершенных и незавершенных действий», напечатанной в немецком журнале Psychologische Forschung в 1927 году), мы лучше запоминаем то, что не успели закончить. Дело в том, что незавершенность порождает внутреннее напряжение. Разум тревожит незаконченное действие, и он продолжает концентрироваться на проблеме или вопросе.
2
Советский психолог, ученица и коллега К. Левина, Л. С. Выготского и А. Р. Лурии. Эксперимент по наблюдению над восприятием завершенных и незавершенных действий вошел в историю науки как «эффект Зейгарник». Основательница российской патопсихологии. Прим. ред.
Но что общего у этих научных данных с развитием персонала? Многие менеджеры уклоняются от обсуждения трудных вопросов, потому что почти наверняка не знают всех ответов. Если вы принадлежите к таковым, перестаньте так поступать. Наоборот, идите вперед, смелее задавайте сложные вопросы, можете даже завершить разговор провокационным вопросом, чтобы заставить сотрудника потратить больше времени на обдумывание.
Кстати, вовсе необязательно заканчивать каждую беседу расшаркиванием.