Чтение онлайн

В мае, имея подготовленных руководителей и директоров по продажам в филиалах, неуспокоенную и заряженную на перемены команду в центральном офисе, мы решили совершить бизнес-подвиг во время летней кампании.

На стратегической сессии в январе 2004-го мы, имея в своем активе 320 салонов-магазинов, планировали открыть за год еще 500 — амбициозный план по классическим меркам. Однако результаты первого квартала года показали, что мы практически к апрелю выполним намеченное на 50%. Окрыленные этими успехами, мы пересмотрели план развития и приняли решение к августу открыть 500 салонов-магазинов в дополнение к уже работающим.

План неоднозначный, и многие сомневались в успехе. Дескать, лето — время отпусков, арендодатели и лица, принимающие решение, отдыхают, активная рабочая жизнь приостанавливается. Тем не менее вызов был брошен, следовало действовать. Ждать до осени значило упустить время, а заодно и дать возможность региональным компаниям-конкурентам хоть и медленно, но развиваться. В это время некоторые оптимизируют свой бизнес, понимая, что впереди летний сезонный спад, и активизируют деятельность в конце сентября — так, чтобы к ноябрю открыть еще что-нибудь. Это мы тоже учитывали, и это помогло нам добиться приемлемых цен на аренду в ряде мест.

Надо отдать должное Чичваркину, который не только согласился на столь нестандартный ход, но и поддержал его и охотно включился в процесс. Ему принадлежала идея мотивировать директоров филиалов: если какой-нибудь филиал откроет в означенный период 100 магазинов, то вознаграждение получат все задействованные в этом процессе, а директор филиала — к тому же и фантастическую разовую премию $50 000, что, по мнению Чичваркина, при зарплате $5000 работало «на снос крыши».

Желание состояться в должности, доказать свою необходимость и вовлеченность в общий процесс, а также мощная мотивация и поддержка со стороны руководства мобилизовали людей в компании так, что в итоге они пришли к невиданному результату. По первому месяцу работы с обновленными планами мы поняли, что наше решение верно и то, что мы запланировали, перевыполним.

Следующим этапом стало беспрецедентное давление на поставщиков с целью расширения товарного кредитного портфеля, увеличения его срока. Важная роль в этом процессе принадлежала Алексею Широкову, моему заместителю по закупкам мобильных телефонов.

Об Алексее стоит сказать отдельно. Поначалу он меня удивил. Я помнил Широкова еще со времен его работы в первом магазине «Евросеть» на площадке «Техносилы». Тогда он создавал впечатление «оторванного» молодого раздолбая. Сейчас это был уже зрелый раздолбай. Алексей управлял довольно технологичным продуктовым блоком закупок, при этом вообще не пользовался компьютером — просто потому что не умел. А вот учиться не хотел. Тем не менее каким-то только ему ведомым способом он умудрялся осуществлять эффективные закупки и управлять движением товарного запаса. А в постпереговорном процессе, как я уже отмечал, ему не было равных: перепить Алексея было не то что невозможно — нереально. Это давало ему неоспоримое преимущество перед своими контрагентами. При всем при том он на интуитивном уровне чувствовал будущее любого нового продукта, поступающего к нам в сеть. Поначалу я настороженно отнесся к своему причудливому заму, даже какое-то время думал найти ему замену, но потом понял: лучше Лехи его работу в нашей компании никто не сделает. Время показало, что я не ошибся.

Результаты кропотливой работы не заставили себя ждать: под региональное развитие мы добились от поставщиков увеличения кредитного портфеля как по объему, так и по времени. Оставалось только быстро открывать магазины.

К тому времени полки наших магазинов наполнились товаром, помимо телефонов появились портативная техника и расширенный ассортимент аксессуаров.

Аксессуары были нашим спасением, благодаря им мы удерживали маржу на более высоком уровне, чем у конкурентов. Мы целенаправленно учили продавцов продавать аксессуары. План продаж был такой: на один проданный телефон — три аксессуара, и тогда зарплата продавца оказывалась выше среднерыночной; при продажах только лишь телефонов заработная плата не превышала минимальный порог. Конкуренты не связывались с аксессуарами. Они полагали, что это товар с долгим сроком оборачиваемости, что он морозил капитал, устаревал и пополнял списки неликвидов. Наша практика показывала обратное: при марже в 35–50%, оборачиваемости 120 дней и отсрочке платежа 90 дней аксессуары были очень даже выгодной товарной позицией и создавали приятный эмоциональный фон при покупке. Более того, при сбоях в поставке телефонов, аксессуарами всегда можно было заставить пустые полки. А что может быть страшнее пустых полок в торговле? Покупатель сразу смекнет, что в магазине остался самый неходовой товар, он будет думать, что, все лучшее уже кто-то раньше него купил. При отсутствии товара надо продавать представление о его изобилии.

Для изобилия в магазине площадью 40 кв. м модельный ряд мобильных устройств должен быть не менее 70 позиций. На тот момент, стоит отметить, у нас вовсе не имелось продукции Samsung — с его руководством у Чичваркина шла позиционная война, от компании Nokia у нас прямых поставок не было тоже, а дистрибьюторы, которые поставляли нам ее товар, нас также не слишком жаловали.

В наших магазинах в изобилии были LG, но это 15 единиц — модельный ряд, не самый популярный в народе, Motorola в районе десяти единиц, а также остальное — мало узнаваемые, быстро ломающиеся Pantech, VK mobile, которые ныне граждане и не помнят.

С учетом «вымывающихся остатков», отсутствия регулярной логистики поставок в регионы среднее количество моделей в магазине было 15–20 единиц. Это ничто. Но и с этой проблемой мы нашли способ борьбы. Например, четыре одинаковые модели должны стоять на витрине, а не лежать на складе. Таким образом при наличии 20 моделей создавалась видимость того, что у нас их 60–80 и что у магазина хороший ассортимент. Рядовой покупатель не мог заметить такого подвоха, а продавцы, ориентированные на агрессивные продажи, брали инициативу в свои руки и предлагали самые выгодные по маржинальной прибыли модели. В то время мы назло Samsung не просто продавали LG, а отгружали в неимоверных количествах, вводя в трепетное удивление и шок самих корейцев, уверенно увеличивая на рынке долю их компании: 3, 5, 7%…

При достижении уровня 10% в Samsung озаботились проблемой конфликта с нами. Кроме того, Чичваркин не сидел на месте, он уверенно бомбардировал центральный офис ненавистной и несговорчивой компании в Корее гадкими письмами, в которых в пух и прах разносил политику недальновидного и близорукого российского главы представительства. Вода камень точит, а уж наша активность в то время брала бастионы и редуты любого противника. В конечном итоге в Samsung начали всерьез опасаться, что могут потерять в лице «Евросети» достойного партнера, который уже влияет на российский рынок продаж, и при дипломатическом посредничестве нашего вице-президента по маркетингу Богданова в Samsung решились на контакт с нами. И что же? После первой же встречи лед тронулся. Минует месяц, другой — и нашей вражде придет конец. Модели Samsung появятся на полках наших магазинов, и мы неуклонно пойдем вперед, наращивая долю рынка этого достойного партнера.

Одновременно все силы менеджмента нашей компании были брошены на получение прямого контракта от Nokia. Финны хоть и Европа, но деньги в виде коммерческого подкупа любят не меньше, чем кто-либо другой. Наше желание получить прямой контракт затрагивало интересы прежде всего руководителей представительства компании в России. Все они — и на рынке это ни для кого не было секретом — кормились от своих дистрибьюторов, получая с каждого аппарата, по некоторым сведениям, от $1 до $5. А теперь посмотрите, сколько трубок продавалось на российском рынке в тот момент? Это не 1 млн трубок и не 5 млн! К примеру, в 2004 г. в России продали, по официальной статистике, ориентировочно 29 млн трубок, Nokia занимала долю, по скромным подсчетам, более 25%. Остается перемножить и понять порядок цифр — и будет понятно, что «Евросеть» со своими прямыми закупками сразу лишила бы российское представительство Nokia этого огромного пирога.

И сразу станет ясно, почему мы буквально бились за прямой контракт. Методы использовались те же, что и с Samsung. Письма президенту Nokia в Финляндию, сухой язык цифр, встречи, убеждения, а самый главный аргумент — рост нашей сети, молниеносный, не оставлявший шансов для торга.

Имея управляемые продажи и грамотных, в меру агрессивных продавцов, мы не по дням, а по часам «откусывали» долю Nokia, которая успешно замещалась другими производителями.

И вот, когда постепенно, как, наверно, и принято у финнов, ребята в центральном офисе Nokia осознали, что над ними нависла реальная угроза потери лидерства на рынке, тут же сменилось руководство российского представительства и мы наконец-то получили прямой контракт. Это, без преувеличения, была заслуга Чичваркина, который буквально рвал глотку и шел на конфликт во имя наших интересов. Там, где прилежный бизнесмен-менеджер с западным MBA еще бы пару лет вел дискуссию с Nokia о пользе сотрудничества, Чичваркин ломал стереотипы и буянил при случае и без. С нахрапом и последовательно отстаивая интересы своей компании.

Путь к вершине. Факторы успеха:

Выбирая маршрут, ищите простые решения, но не надейтесь на легкую дорогу.

Берите с собой в путь тех, кто хочет действовать, поскольку тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.

Обучение должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимы на практике.

Сейте хаос там, где воцарился порядок.

VII

ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. ЗАКОНЫ БИЗНЕСА — ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ