Чтение онлайн

Тем не менее и «Беталинк», и «Цифроград», и масса других компаний, в прошлом бывших оптовиков, вывалились на розничный сотовый рынок со своими сетями в надежде вернуть утраченные позиции, но, увы, там их не ждали! Не ждал их и рынок покупателей. Клиент к тому времени стал разборчивым, его доверие надо было завоевать. Время «тупого впаривания» товара прошло. Открыть ларек с сотовыми телефонами, посадить в него дремлющего продавца стало недостаточно для эффективной работы. Ко всему прочему все лакомые и проходные места для открытия магазинов оказались заняты. Вход на рынок стоил других, б'oльших денег. В сопоставлении с ними те ставки вексельного займа являлись для «Евросети» желанным подарком. Но это произошло спустя долгих два года после нашего первого транша вексельного займа. А в тот момент деловое сообщество замерло в ожидании развязки.

В 2003 г. нашими банковскими партнерами были банк «Адмиралтейский», «Русский банк развития», «Индустриальный сберегательный банк», мы только-только начинали работать с «Промсвязьбанком». Также мы кредитовались в «Московском кредитном банке». В 2004-м, после вексельного займа, появился Сбербанк. Но первый банк, который поверил в наш успех и по сути рискнул вместе с нами, — это «Адмиралтейский» под руководством председателя правления Нины Анатольевны Максименко.

Результат нашей совместной работы не заставил себя долго ждать. Первый транш по вексельной программе в размере 100 млн руб. мы продали в первый же день. В апреле 2004-го выпустили второй транш. В октябре этого же года разместили облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд руб.

Многие наши конкуренты и недоброжелатели, а также эксперты разных мастей изливали желчь в очередных комментариях и прогнозах относительно нашего будущего. Все видели в нашем походе за новым денежным траншем какой-то подвох. Еще не улеглись страсти по вексельному займу первого транша, прошло-то всего три месяца, а тут опять за деньгами. И куда они тратят их в таком количестве? Не иначе как на что-то неладное. Они не хотели верить ни в то, что обязательства по вексельному займу мы выполнили досрочно и аккуратно и смогли еще и заработать на этом, несмотря на такой высокий процент, ни в то, что полным ходом идет широкомасштабная региональная экспансия. Ни в то, что финансовые институты рынка, видя пунктуальность и точность в расчетах со стороны нашей компании, поверили в нее. Векторы мнений комментаторов-недоброжелателей сходились в точке будущего краха «Евросети» под гнетом вексельного и облигационного займов.

Их можно было понять. Судите сами: вот как ситуация выглядела извне. «Евросеть» приступила к активному расширению сети в регионах, что требовало дополнительных финансовых ресурсов на открытие салонов-магазинов, построения филиальной сети и товарного запаса. Розничная маржа в отрасли на тот момент в сегменте мобильных устройств оставляла желать лучшего и находилась в пределах максимум 13%, какой-то «добор» маржи осуществлялся за счет подключений операторских услуг и продажи аксессуаров. На круг выходило 19–22%, притом что затраты от оборота колебались в пределах 20–24%. Региональное развитие увеличивало срок оборачиваемости товара в силу несовершенной логистической цепи и замораживало наши активы в товарном запасе, снижая операционные возможности. Вдобавок ко всему «Евросеть» позиционировала себя как «жесткий дискаунтер». От небезызвестного слогана «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…» веяло махровым Митинским радиорынком. Правда к тому времени появился новый культурный и сдержанный слоган «Евросеть — цены ниже», тем не менее все кричало о низких ценах — визуализация, желтые цвета, маркетинговые коммуникации. Наши конкуренты и игроки рынка видели: на многие товары, включая телефоны Siemens и его Samsung (с последним мы воевали и брали их продукцию на вторичном рынке для ассортимента), в сети отрицательная маржа и ряд других ходовых позиций также убыточны для нас. В некоторых исключительных случаях, дабы не обнажать полки салонов-магазинов и не рождать у покупателей ощущение отсутствия товара в сети, мы покупали дефицитные модели у конкурентов по розничной цене и ставили их «в рынок» на полки наших магазинов. Соответственно, у конкурентов рождался вопрос: «Откуда деньги на развитие?»

Если смотреть на ситуацию глазами человека из отрасли, то сеть не зарабатывала. Немногие догадывались, что, активно рекламируя товары-индикаторы по ценам значительно ниже рыночных, мы продавали целевой аудитории общее мнение о низких ценах в сети и изобилии товара, притом что на популярных моделях мы все-таки зарабатывали и там была высокая маржа. Таким рыночным позиционированием мы привлекали весь покупательский трафик в свою сеть. Более того, на рекламируемые модели с отрицательной маржей продавцы салонов-магазинов не имели бонусов за продажу в виде зарплаты, их задачей было расширить по функционалу и возможностям восприятие покупателя и предложить ему более функциональную модель, за которую они получали бонусы, а в некоторых случаях и экстра-бонусы.

Следующим нашим шагом на пути повышения маржи и производительности было стимулирование к продаже аксессуаров к телефонам, за которую продавцам также назначали весомые бонусы. А плановое соотношение в продажах было таково: на один проданный телефон — три аксессуара, в то время как наши конкуренты продавали не более половины или одного аксессуара на телефон.

Аксессуарный ряд в «Евросети» всегда был самый емкий и широкий на рынке, если не сказать больше: практически все игроки ограничивались исключительно оригинальными электронными аксессуарами, в то время как мы предлагали самый широкий спектр и электронных аксессуарных товаров и бижутерии для телефонов в виде мышек, мишек, подвесочек и оригинальных стильных чехлов, сумочек, подставок и пр. Мы понимали: после дикого рынка и серых кризисных лет ментальность молодежи будет меняться. Молодые люди хотели выделяться, проявлять свою индивидуальность во всем, в том числе и в одежде, аксессуарах, стиле жизни. Вдобавок к этому сразу же после своего прихода в «Евросеть» я включился в формирование направления портативной техники и виртуальных продуктов, начинающего набирать обороты на рынке. Буквально за месяц мы сформировали команду закупщиков, и уже с ноября в сети появился грамотно подобранный ассортимент портативной техники, фототоваров, коммуникаторов, дополнительных услуг — все это давало нам существенный «приварок» к марже, о чем не догадывались наши оппоненты и злопыхатели.

В то время, когда наши конкуренты за четыре дня до 31 декабря начинали праздновать Новый год, мы в поте лица продавали. Продавали мы и в первых числах января 2004-го. Результат не заставил себя ждать. Продажи трех дней, 29–31 декабря, были сопоставимы с месячными продажами, а в первых числах января, когда наши конкуренты отдыхали, мы тоже активно торговали. Граждане удовлетворяли свой отложенный спрос, отдыхали, ходили по магазинам, готовились к Рождеству. Для нас это была пора жатвы, так мы шаг за шагом зарабатывали лояльность покупателей.

Новый 2004 г. мы встретили с 320 салонами в восьми филиалах на территории России. За полтора месяца (ноябрь–декабрь) мы смогли открыть 170 салонов-магазинов. Это стало возможным благодаря тому, что, несмотря на предновогоднюю суету, поиском свободных площадей под магазины в компании занимались все, от уборщицы до акционера. В нашу пользу сработал и тот фактор, что многие договоры, дабы не проходить официальную регистрацию, заключались между арендодателем и арендатором на 11 месяцев и срок их действия заканчивался в ноябре. Мы решили воспользоваться этим и активно выходили на арендодателей с условиями, от которых было трудно отказаться. Мы вытесняли сегмент одежды, продукты, сувениры и конкурировали за площади с игровыми автоматами. Так нам удалось «тихой сапой» совершить головокружительный маневр в развитии. Эту тактику мы использовали в последующем в борьбе за долю рынка.

Отработав с полной отдачей в новогодние каникулы, мы с чувством выполненного долга организовали корпоративную вечеринку для сотрудников на Старый Новый год 13 января. Праздновали весело под заводную музыку «Ленинграда» и сольное исполнение Шнурова. Финальный квартал и его результаты не только вдохновляли команду «Евросети» на новые свершения, но и сплотили ее. Все понимали, что из невозможного реально сделать возможное. Повсюду царил дух соревновательности и азарта. В компании не было никакой идеологии, корпоративной политики, бюрократии, не было регламентов — они только-только появлялись на свет после первого этапа реструктуризации, но было непреодолимое желание побеждать. Вирус победоголизма очень заразен при правильно подобранном коллективе. Он способен мобилизовать людей на нереальные достижения. Наверно, это и есть некий вирус счастья — когда делаешь работу и понимаешь, что она нужна, важна, когда, более того, ты берешься за незнакомое дело, ничуть не сомневаясь, что сделаешь его лучше всех. Все ограничения, сомнения и барьеры уходят прочь. Открывается некий возможностный портал. И какая-то неведомая сила подсказывает тебе правильные решения и создает небывалый «замес» обстоятельств, ведущих к победе, к безусловному лидерству. Ты понимаешь, что все реально и все возможно, надо только пробовать и не сомневаться. Главная ценность — это то, во что верят люди! Мы верили, что мы победим. Эта вера пронизывала и заражала всех людей, работающих в «Евросети» в тот момент.

Начало большого пути маленькой компании. Факторы успеха

Для акционеров:

Сохраняйте упертую веру в свое детище.

В поисках ресурсов никогда не опускайте руки. Ищите нестандартные ходы.

Приглашая в компанию профессионалов, не пытайтесь их учить: на то они и профессионалы, чтобы предлагать и делать профессиональные вещи.

Доверяйте своей команде.

Для топ-менеджеров:

Создавайте осязаемые, простые, понятные всем ценности для людей в компании. Главная ценность — то, во что верят люди!

Будьте настойчивыми, верьте в свое дело, используйте все возможные и невозможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны. Помните: успешность во многом зависит от эмпатии собственников и менеджмента.

Успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). Чтобы «сварить» успешный бизнес, нужен огонь.

Избегайте самонадеянности, когда под проект собирается команда маститых профессионалов. Не допускайте неформальной закулисной борьбы за лидерство.