Чтение онлайн

Теперь немного изменим нашу историю болезненной катастрофы. И внесем в нее дополнительный штрих – спящего с тобой в одной комнате маленького ребенка. Будешь ли ты громко высказывать то, что подумал в ответ на вероломное ночное нападение? Нет. Потому что не хочешь его будить, и уж тем более вряд ли ты заинтересован в том, чтобы первое слово любимого чада было не «мама», а то, что ты в сердцах брякнул. А если катастрофа случилась днем, в присутствии ребенка, то ты вряд ли будешь драться с тумбочкой. Потому что это нелепо и может нанести непоправимый ущерб имиджу мудрого родителя.

Что же у нас изменилось? Изменилась реакция. Но почему? Ведь раздражитель остался тем же. И больно в присутствии ребенка не меньше, чем когда его рядом нет. Дело в том, что в нашу механическую формулу вклинился третий фактор – ценность, коей бесспорно является нежно любимый отпрыск.

И получилось: РАЗДРАЖИТЕЛЬ – ЦЕННОСТЬ – УПРАВЛЯЕМАЯ РЕАКЦИЯ.

И вот уже нашей жизнью (поступком) управляет не какая-то там деревяшка, пусть и очень красивая, а мы сами. Это и называется проактивной моделью поведения.

У каждого из нас есть свой личный набор самых главных ценностей. У каждого он индивидуален, но чаще всего к нему относятся наши близкие, которых мы любим, наши амбиции (в хорошем смысле этого слова), наше благополучие, здоровье… Да много еще чего. И вот ради всего этого человек способен делать свою реакцию на раздражитель управляемой. Мало того, добавлю: напоминая себе, ради чего вообще мы преодолеваем всякие трудности, нам становится легче это делать. Например, для очень многих людей визит к стоматологу – крайне малоприятное мероприятие. Но, понимая, ради чего нам это нужно (ценность «здоровье»), нам легче заставить себя перетерпеть временный дискомфорт.

Когда я заряжен целью добиться чего-то от собеседника, горю этим, как бы неприятно он себя не вел, мне легче будет вести с ним диалог. Мало того, в этот момент я управляю процессом, а не он. Потому что это я двигаюсь к своей цели. И да, возможно, у меня ничего не получится. Но я уйду с «поля боя» с мыслью, что я действительно сделал все, что мог.

Проактивная модель поведения, внедренная в твою жизнь, превращает тебя из человека, зависящего от внешних обстоятельств, в человека, контролирующего свою жизнь.

Возвращаясь к менеджменту, скажу, что это ведь тоже своего рода преодоление. Либо ты двигаешься к своим целям, а за тобой и твоя команда, либо плывешь, влекомый течением чужих действий и мнений.

Ощущения разные, а главное, разные результаты. Согласись?

Проактивная модель убирает из твоей жизни ситуации «а мне не ответили, поэтому проблема не решается», «а что я могу с ними сделать – они все лентяи и бездельники», «от меня тут вообще ничего не зависит, есть же начальство» и тому подобные.

В этом и состоит суть проактивного поведения – самостоятельное движение к намеченным целям с помощью управляемых реакций, базирующихся на системе твоих личных ценностей.

Вот прямо сейчас, не через десять минут, не через час, не завтра, а сейчас, возьми лист бумаги и напиши на нем все самые главные ценности в твоей жизни. То, ради чего вообще это все: карьера, саморазвитие, борьба с невзгодами и прочее.

Зачем это писать? И так же все понятно.

Ключевым во фразе «система ценностей» является слово «система». Для того, чтобы помочь нашему сознанию постоянно удерживать ее в фокусе внимания, она должна быть продекларирована, то есть заявлена. Лучшая форма декларирования – на бумаге. Относись к этому, как к формальному ритуалу. Бумажку потом можешь выкинуть. Но, главное, запиши все. Поверь, это помогает. Подари себе лично эти 20 минут времени, которые уйдут на составление списка.

А дальше, сталкиваясь с очередной задачей или сложностью, старайся делать свои реакции управляемыми, напоминая себе, ради чего вообще все это происходит. Обретай контроль на событиями в своей жизни с помощью проактивности.

Ингредиенты:

150 г цикла Питера Друкера;

150 г цикла Эдварда Деминга.

Заправить системностью, перед подачей украсить самодисциплиной.

Не секрет, что рутинная деятельность любого рода предполагает выполнение определенных повторяющихся функций для достижения рабочих целей. С управленческой работой все ровно то же. Причина этому то, что ресурсы не бесконечны. Конечность ресурсов требует эффективного их распределения и использования, при этом большинство задач, которые решают наши сотрудники, имеют повторяемую, рутинную природу.

Сложность состоит в том, что сотрудник любого уровня, любой организации, осуществляя свою профессиональную деятельность, сталкивается с двумя категориями проблем.

Первая – проблемы, которые пришли из условной внешней среды. На их появление в нашей практике мы можем влиять только косвенно. Мало того – зачастую наша работа собственно и заключается в решении таких сложностей.

Вторая категория – это проблемы, которые, если говорить откровенно, сотрудник создает себе сам. Элементарно упустив какой-нибудь важный этап процесса выполнения тех или иных работ.

На первую категорию (точнее, на ее интенсивность и объем), как я уже говорил, мы можем влиять только косвенно, потому что не все от нас зависит. Со второй же категорией мы вполне можем работать, так как она напрямую зависит от наших действий.

Вот на инструменте оптимизации процесса управления мы с тобой и сосредоточимся в этом рецепте. Мы разберемся с подходами, которые помогут не создавать себе сложностей своими же руками, просто не позволяя тебе забыть своевременно сделать тот или иной шаг.

Если менеджмент описывать как процесс, то выглядеть он будет следующим образом:

Все начинается с «Планирования». Далее следует «Организация». В процессе работ мы должны осуществлять «Сопровождение», а по итогам выполненных работ реализуется функция «Контроля».

Теперь давай поглубже рассмотрим каждый из четырех этапов.

1. Первый шаг – «Планирование работы», включает в себя:

• анализ ситуации;

• постановку целей;

• перевод целей в задачи;

• принятие и выработку решений;

• формальное планирование.

Продуктом этого этапа являются принятые управленческие решения и план действий.

На нем зачастую все происходит в голове, ежедневнике или компьютере управленца.

При этом не бывает правильных или неправильных управленческих решений. Бывают более и менее качественные, и качество зависит от количества информации, которой обладал руководитель на момент принятия решения, и усилий, которые он затратил на все шаги планирования.