Чтение онлайн

Часть III

Получите результаты: научитесь ориентироваться в трудностях должности

В четверти случаев генеральные директора уходят с должности не по своей воле [18] . Существует крайне небольшой допустимый предел для совершения ошибок. Первые два года для нового генерального директора – это либо пан, либо пропал. Недостаточно подняться на вершину – мы покажем вам, как добиться успеха, когда вы окажетесь там, и как избежать опасностей на пути.

В те неизбежные моменты «одиночества на вершине» у вас будет надежный гид. Большинство новых генеральных директоров, с которыми мы работаем, считают, что самым большим испытанием является участие в совете директоров. Тем временем 75 % опытных руководителей говорят нам, что их первая ошибка на посту гендиректора не имела ничего общего с советом директоров! Она касалась выбора неправильных людей или слишком медленного формирования своей команды [19] . Мы расскажем, как избежать этих и других ловушек, отлично показать себя в течение первых двух лет работы и придерживаться курса в условиях отвлекающих привилегий и трудностей должности. Многие идеи из этого раздела помогут вам сориентироваться в любой руководящей должности.

Мы помогли добиться успеха нескольким самым неожиданным кандидатам на должность генерального директора. Таким людям, как, например, медсестре, которая стала первым руководителем-женщиной за 160-летнюю историю выдающейся детской больницы. Основателю одной из самых уважаемых инвестиционных фирм, которая начала свою карьеру, потеряв все пенсионные сбережения родителей. Сыну итальянского сапожника-иммигранта, который управлял вертолетной компанией с представительствами во многих странах мира и крупной технологической компанией. Человеку, который в детстве был актером и певцом, а теперь руководит одним из самых прибыльных банков страны. Дону Слагеру. Список длинный. Каждый из них временами чувствовал себя изгоем или неудачником. Каждый из них в какой-то момент – к его или к ее собственному удивлению – понимал: «Я мог бы стать генеральным директором». Несчетное количество сотрудников, пенсионеров, пациентов и семей теперь находятся в лучшем положении, потому что эти люди взяли на себя ответственность, несмотря на все препятствия.

Мы считаем, что существуют десятки тысяч лидеров, которые могут стать эффективными гендиректорами, возможно, даже изменить мир, если вооружатся идеями из этой книги. И есть еще миллионы людей, которые могут воспользоваться уроками, советами и практиками тех, кто действительно достиг вершины, чтобы построить свою карьеру и реализовать потенциал, где бы они в итоге ни оказались. Наша персональная миссия состоит в том, чтобы вооружить вас всеми преимуществами понимания того, что отличает лучших от всех остальных.

Дело в том, что работа генерального директора требует выдающихся способностей, но этого недостаточно. Чтобы стать генеральным директором, человек должен суметь увидеть эту возможность и поверить в нее, поверить, что эта цель достижима. Вот почему люди, чьи родители являются профессиональными спортсменами, по статистике чаще, чем остальные, сами становятся профессиональными спортсменами.

Вот ключевой момент: дело не в том, что необходимо иметь определенное происхождение или везение, чтобы стать гендиректором. Дело в производительности, в поведении, которому большинство из нас может обучиться благодаря усердному труду, пристальному вниманию и методам, которыми мы делимся в этой книге. Мы предлагаем реальные истории успехов и неудач на пути к вершине, чтобы помочь вам сформировать собственный карьерный путь.

Зачастую даже самые успешные генеральные директора не знали, что им суждено стать великими. Большинство из них не испытывали желания заполучить кабинет с большими окнами до позднего этапа своей карьеры. Однако в какой-то момент они почувствовали: «Я могу это сделать». Часто это происходило, когда они могли встретиться с настоящими генеральными директорами «лицом к лицу».

Кроме того, мы надеемся, что, познакомившись «лицом к лицу» с этой книгой, вы скажете: «Я могу это сделать», чтобы осуществить свои профессиональные мечты.

Мы уже давно знаем, что основные элементы выбора талантов – отбор резюме и собеседование – по сути бесполезны. С 1995 года наша фирма ghSMART помогает инвесторам и советам директоров выбирать, кому подходит должность руководителя высшего звена.

На протяжении большей части двадцатого столетия предприятия придерживались решительно ненаучного подхода к найму, полагаясь главным образом на интуицию или чутье в качестве основных критериев выбора [20] . В последние несколько десятилетий, поскольку неврология выявила предвзятость и иррациональность нашего выбора [21] , руководители – от концертных залов до бейсбольных полей и залов заседаний – искали способы увеличить точность и конкретизировать процесс найма.

Когда клиенты обращаются к нам за помощью в принятии решения о найме или с просьбой провести обучение генерального директора, первым шагом является создание «оценочного листа». Он определяет успех в этой должности. Этот лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.

Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.

Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM [22] . Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься – наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.

После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам – таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.

После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который мы видим сегодня, с качествами, которые мы видели раньше – иногда намного раньше – в деятельности генерального директора. Каждый год мы дополнительно оцениваем еще 250 руководителей, которых включаем в выборку. Мы не знаем ни одной другой фирмы, которая имела бы столько же информации о том, чем занимаются генеральные директора, как они получили должность и как справляются с ежедневной рутинной работой.