Чтение онлайн

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).

6. Обозначьте периодичность и способ контроля.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи

8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

 Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.

 Чаще используйте уведомление, а не разрешение.

 Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.

 Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.

 О серьезных проблемах просите сообщать сразу.

 Не ищите виноватых.

Статус-встреча или письменный отчет

Должны ответить на вопросы:

1. Что было запланировано к этому сроку?

2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Скрам-совещание

Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы (отклонения)?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы

1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.

2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.

3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.

 Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.

 Ошибки допустимы, а нарушения – нет.

 Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.

 Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.

 Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.

 Не бойтесь контроля. Говорите правду.

 Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.

 Не бойтесь просить о помощи.

 Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

 Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.

 Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.

 Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.

 Отсутствие обратной связи.

 Несбалансированная критика.

 Несбалансированная похвала.

 Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.

 Давайте обратную связь сразу.

 Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.

 Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.

 Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.

 Ведите диалог, а не монолог.

 Говорите правду.

1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.

2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.

3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.

4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.

 Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.

 Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.

 Благодарите за обратную связь.

 Сообщайте о своей реакции и намерениях ( рис. 3.1 ).

 Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

 Основные виды совещаний:

1. Информационное совещание;

2. Анализ и разработка решения;

3. Принятие решения;

4. Планерка;

5. Статус-встреча.

 Результат совещания можно оценить по двум критериям:

1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и

2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.

 Слишком много совещаний.

 Плохая подготовка.

 «Вещания».

 Уходы в сторону от повестки.

 Слабые навыки управления дискуссией.

 Отсутствие протоколов или плохие протоколы.

 Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.

 Правильно планируйте состав и количество участников.