Чтение онлайн

С веб-сайта www.gazelles.com вы можете скачать редактируемый документ Word. Распечатайте его и заполните от руки. Когда вы его распечатаете, поместите первую страницу слева от второй, в результате получится одностраничный документ размером А3 альбомной ориентации.

Если вы не хотите делать этого прямо сейчас, дочитайте всю главу до конца – так вы сможете понять, какого рода язык и схемы я предлагаю для определения видения компании в целом. Видение – это мечта, имеющая план. Без задания хотя бы одного из семи уровней пирамиды планирования ваше видение будет неполным.

Одностраничный стратегический план – это, по сути, перевернутая набок пирамида планирования. Этот инструмент позволяет упорядочить как вертикальную, так и горизонтальную структуру, давая вам логические рамки для организации стратегического видения и гарантируя, что из отдельных кусочков составится целостная картина. Физическая структура инструмента придает импульс процессу расстановки приоритетов – а это самое главное.

Ни одна организация и ни один человек не могут сосредоточиться на реализации более пяти или шести приоритетных задач за один и тот же период времени. Одностраничный стратегический план заставит вас выбрать то, что я называю вашими Top-5 и Top-1-из-5 приоритетами. Заполняя документ, представьте себе, что это огромный кроссворд, где – условно говоря – семь клеток по горизонтали должны быть дополнены тремя по вертикали – а значит, если в данный момент вы не можете определить, что вписать в данную клетку (например, стратегическую цель), попробуйте подумать над базовым смыслом существования вашей компании и брендовым обещанием – и вы поймете, какую стратегическую цель следует вписать.

Начнем заполнение плана. (За более подробной информацией, в том числе о правильной организации совещаний по стратегическому планированию, обратитесь на веб-сайт www.gazelles.com и загрузите бесплатный документ «Одностраничный стратегический план: как его заполнить?».) В самом верху левой страницы впишите название компании. Это не так просто, как кажется. Меня поражает, как часто нет единого представления о названии компании, когда сотрудники используют разные аббревиатуры или сокращенные версии названия. Или, к примеру, фирма недавно сменила название. Кроме того, строка «Название организации» помогает определить, применяется ли стратегическое видение ко всей организации или лишь к одному из подразделений фирмы (например, к бухгалтерскому отделу компании Gazelles, Inc.). Закончите заполнение заголовка, вписав свои имя и фамилию и дату заполнения документа.

В верхнем правом углу (верхняя часть второй страницы) вы найдете место, куда необходимо вписать возможности и угрозы. Многие совещания по стратегическому планированию начинаются именно с анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Можно использовать любой – какой вам понравится – метод подобного анализа. С точки зрения организатора планирования могу сказать, что сильные и слабые стороны сами всплывут на поверхность, когда остальные части плана будут заполнены. А что касается возможностей и угроз – используйте список Top-5. Впишите пять наиболее интересных возможностей и пять наиболее опасных угроз, которые стоят перед вашей организацией в определенной временной перспективе, рассматриваемой на совещании по планированию, – будь то следующий квартал или наступающий год, если это обзорное ежеквартальное совещание, либо следующие три-пять лет – если это ежегодное совещание по планированию.

Перейдем к центральной части документа и начнем заполнение с левой колонки (являющейся основанием пирамиды планирования в вертикальной форме). Впишите в эту колонку базовые ценности фирмы. Эти пять-восемь предложений в широком смысле определяют, что допустимо, а что – нет при принятии основополагающих решений в вашей компании. Рассматривайте базовые ценности как десять заповедей, как конституцию или фундамент, на котором будет выстроено все остальное видение. У моей фирмы, к примеру, есть шесть базовых ценностей, перечисленных в образце заполнения одностраничного стратегического плана. Для получения более подробной информации о процессе выявления и определения ваших базовых ценностей рекомендую обратиться к статье Джима Коллинза Building Your Company’s Vision («Создание видения вашей компании»), напечатанной в сентябрьско-октябрьском номере журнала Harvard Business Review за 1996 год (ее можно скачать с сайта www.hbr.com за 6 долларов). Я решил пользоваться в этой книге терминологией своего друга Джима. Кроме того, Джим является соавтором книги «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом и которую я считаю одной из десяти лучших книг о бизнесе, написанных до сегодняшнего дня. (Чтобы получить помощь в определении базовых ценностей своей компании, обратитесь к главе 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности».)

Вы полагаете, что ваша фирма слишком мала или молода, чтобы иметь собственные твердо установленные базовые ценности? Такое мнение ошибочно. У всех фирм есть неписаный набор ценностей с самого первого дня их существования – и не стоит ждать, пока у вас будут 50 или 100 сотрудников, чтобы записать эти ценности и обязать всех их придерживаться. В нашей фирме Gazelles мы знали свои базовые ценности с самого начала и пользовались ими с первого дня. Они особенно важны в качестве фундамента многих процессов, связанных с людьми и имеющих столь большое значение для бизнеса.

Как только вы определили и внутренне согласовали свои базовые ценности, переходите к следующей колонке стратегического плана – смыслу. Эта колонка дает ответ на очень простые вопросы: «Почему наша компания делает то, что делает? В чем высший смысл нашей работы в этом бизнесе? Почему я так страстно люблю свое дело?»

Смысл – это сердце компании. Благодаря ему можно понять, почему некоторые мелкие на первый взгляд недоразумения заставляют генерального директора разразиться гневной тирадой, а другие – кажущиеся более важными и оказывающими большее влияние на бизнес – проходят почти без всяких комментариев. Например, для меня смысл работы связан со словом «свобода». Ситуация, в которой моя свобода находится под угрозой (например, в случае ненужной бюрократизации в моей организации или в чьей-либо еще), раздражает меня настолько, что волосы буквально встают дыбом. Поймите, что мучает генерального директора вашей фирмы, – и вам удастся выяснить, в чем смысл существования вашей компании. Мне лично больше всего нравится слоган корпорации Wal-Mart Stores, выражающий смысл существования этой компании: «Дать простым людям возможность покупать те же товары, что и богатым».

Вслед за разделом «Смысл» одностраничного стратегического плана в той же колонке, но ниже расположены разделы «Действия» и «Стратегическая цель». Каждый квартал следует рассматривать базовые ценности и смысл существования компании. Если вы отклоняетесь от базовых ценностей и не реализуете полностью смысл, список действий даст вам возможность определить конкретные мероприятия, необходимые для исправления ситуации. Стратегическая цель – это ваша большая сложная дерзновенная цель. Как явствует из названия – это возвышенная цель на ближайшие 10–25 лет, схожая с легендарной целью Кеннеди «отправить человека на Луну». Это та цель, что заставляет фирму стремиться к величию. Чтобы получить больше информации об определении смысла и стратегической цели компании, вновь обратитесь к упомянутой выше статье Джима Коллинза, напечатанной в журнале Harvard Business Review. Кроме того, можно посетить сайт www.jimcollins.com и пройти бесплатные обучающие курсы.

Далее следуют цели. Уровень «Цели» показывает, где – как вам хотелось бы – ваша фирма окажется через 3–5 лет. Помимо определения списка выражаемых количественно целей в верхней части колонки фирме необходимо выбрать «песочницу», в которой она будет играть, – такую, где фирма сможет занять первое или второе место. «Песочница» определяет ожидаемые географические масштабы компании, специфику предлагаемых продуктов или услуг и предполагаемую долю рынка, которую компания будет занимать к концу выбранного вами периода времени длительностью в 3–5 лет. Да, «песочница» может меняться и зачастую действительно меняется. Компания Xerox сменила свой слоган на «Управление документооборотом», чтобы подчеркнуть смену «песочницы» – раньше компания продавала копировальное оборудование, а ныне занимается управлением информацией и документооборотом.

Затем следует ясно определить, какую ключевую потребность своих клиентов вы собираетесь удовлетворять, – то есть составить измеримое брендовое обещание (нередко называемое предложением добавленной ценности или фактором, определяющим различия). Очень важно, чтобы брендовое обещание можно было измерить (помните обещание компании FedEx доставлять почту не позже 10 утра на следующий день или запоминающуюся простоту рекламы Sprint – «Так четко, что вы сможете услышать, как падает булавка»). Именно на этом измеримом обещании основаны все прочие показатели и процессы. В главе 9 мы рассмотрим столь важный вопрос разработки брендового обещания.