Чтение онлайн

Разговор был коротким, так как времени на принятие решения оставалось мало. Сэм и Робин взвесили все варианты и связанные с ними риски и решили идти через шторм. Из-за сильной качки у Робин началась морская болезнь, но миссию они завершили успешно.

После этого приключения мы встретились с ними за ужином. Я спросил Робин, выйдет ли она в море когда-нибудь еще.

«Завтра», – ответила Робин. Я сказал, что Сэм ей, должно быть, очень нравится.

– Нравится, – подтвердила она, улыбнувшись. – Но дело не только в этом. Мы были готовы. Мы знали, что может начаться шторм или произойти что угодно еще.

– И вы знали, как справиться с этими трудностями? – спросил я.

– Нет, скорее наоборот. Мы знали, что вариантов развития событий слишком много, чтобы предусмотреть каждый из них. Было понятно, что придется принимать решения на ходу.

Они запланировали, как вести себя в ситуации, когда они не знают, как себя вести; как действовать разумно здесь и сейчас, не проявляя напрасной самоуверенности, – и этого было достаточно.

Робин продолжила:

– Больше всего мне нравится, что Сэм не стал притворяться, будто знает, что делает. Я люблю его за это. Он никого из себя не строил. Не бросался действовать впопыхах. И ни к чему не принуждал меня. Но и не застыл на месте. Мы сделали паузу, все обсудили, и, несмотря на то что ситуация была пугающей и ни в чем нельзя было быть уверенным, мы быстро приняли взвешенное решение.

Это лучшая инструкция по успешному менеджменту – и успешной жизни – в XXI веке, какую я только могу себе представить.

Мы живем и руководим в мире ограниченной информации, гарантированных сюрпризов и неожиданных происшествий. Штормы – реальные и метафорические – неизбежны. Инстинктивно нас тянет предусмотреть их, но любые наши попытки тщетны, так как невозможно увернуться от рисков, которые они несут. И даже если мы продумали план до мельчайших деталей, безумно полагать, будто мы ко всему готовы.

Но если нам не дано знать, что случится завтра, как же подготовиться к грядущим событиям? Один из способов – визуализировать неудачу, чтобы сохранять спокойствие и быть готовыми ко всему. Другой способ – быть готовым к тому, что окажешься не готов. Самые успешные люди способны действовать даже в условиях полной неопределенности.

Перед лицом неизвестности:

1. Остановите судно.

Если ситуация побуждает вас принимать быстрое решение, не сдавайтесь. Действуйте так же, как Сэм: поверните нос корабля навстречу ветру, чтобы не надувать паруса. Если вы на деловой встрече, на минуту выйдите в уборную. Если у себя в кабинете – встаньте и пройдитесь. Словом, сделайте паузу и подумайте. Пол Петцольдт, легендарный альпинист, защитник окружающей среды и основатель National Outdoor Leadership School [15] , любил говорить, что первое, что нужно сделать в экстренной ситуации – при условии, что это безопасно, – выкурить сигарету. В фигуральном смысле.

2. Оцените варианты действий.

Не тратьте время на сожаления или попытки подогнать свой старый план к новой непредвиденной ситуации. Начните с чистого листа: представьте желаемый исход в условиях нынешней обстановки, имеющейся информации и доступных ресурсов. А затем продумайте варианты.

3. Плывите.

Примите решение и действуйте. Даже если выбор неидеален, даже если он не дает вам всего, на что вы рассчитывали изначально, примите тот факт, что это лучшее решение в текущих обстоятельствах, и без колебаний двигайтесь вперед.

Как бы вы ни готовились, путь в условиях новой экономики, новой конкурентной среды или нового коллектива всегда будет сопряжен с непредвиденными ситуациями. Привычка действовать перед лицом неожиданности – огромное достижение.

После того дня Сэм и Робин продолжали совместные морские путешествия, а их отношения день ото дня становились все крепче. Однажды они снова вышли в море на яхте Сэма. Кругом тишь да гладь. Сэм встал на одно колено и совершенно неожиданно предложил Робин стать его женой. Робин задумалась – но ненадолго. Вспомнив, как действовать в непредвиденных ситуациях (новый опыт, полученный в плаваниях) и зная, что жизнь будет полна еще многих сюрпризов, она ответила «да».

В первой части книги я рассказал о том, что пауза в четыре секунды достаточна для перезагрузки своих автоматических привычек, – чтобы сделать все от вас зависящее для достижения успеха или наилучшим образом отреагировать в стрессовой ситуации. Теперь необходимо научиться использовать эту силу для более глубокого и продуктивного общения с окружающими. Четыре секунды, несомненно, помогли мне в ситуации с Софией, моей семилетней дочерью, которая ворвалась в комнату с новостью о том, что они с братом Дэниелом устроили на кухне потоп. Я был готов накричать на них, но притормозил и сделал глубокий вдох.

Во время этой короткой паузы я взглянул на Софию. В этот момент пятилетний Дэниел забежал в комнату – я успел посмотреть и на него. На их лицах читался страх. Мне сразу же стало ясно: они прекрасно знали, что дело плохо. Очень плохо.

Да, я был зол. Да, хотелось накричать. Но я сделал достаточно долгую паузу, чтобы спросить себя, что будет полезнее всего сделать в этой ситуации. Помогут ли крики? Стоило взглянуть на детей, чтобы узнать ответ. Дети уже поняли, что случилось что-то очень плохое. В подтверждении в виде моего крика они не нуждались. Крик только усилил бы стресс, которого и так было достаточно.

В этом сила четырех секунд.

В предыдущих главах я рассказал, насколько ценно замедлиться и не поддаться порыву – не сделать то, что, если приглядеться, совсем не в ваших интересах. Я предлагал делать паузы в несколько секунд, чтобы преодолевать саморазрушающие умственные привычки и заменять их более разумными действиями. Я говорил о необходимости избегать поведения, которое выматывает, перегружает, истощает вас – и вместо этого действовать исходя из своих сильных сторон, возвращаясь к своему «я».

В следующих главах я буду говорить о том, как улучшить свое общение с окружающими. Многие из нас либо крайне верны себе, но при этом теряют связь с другими, либо налаживают крепкие отношения с другими, теряя себя. Истинная же сила заключается в соединении обеих частей. Сохранять верность себе и при этом создавать крепкие связи с окружающими – вот залог продуктивности и счастья.

Проблема в том, что, хотя зачастую мы и тянемся к другим людям, поведенческие привычки оставляют между нами пропасть. В сложной или стрессовой ситуации мы автоматически защищаемся, спорим или виним других. И в итоге лишь отдаляемся.

Во второй части книги я сосредоточусь на том, как заменить вредные привычки, мешающие создавать прочные связи, полезными привычками, помогающими налаживать глубокие гармоничные отношения.

Вернусь к ситуации, сложившейся у нас дома: несмотря на то что желание накричать было практически нестерпимым, я не поднял голоса на Софию и Дэниела, не стал винить их в случившемся и даже не спросил, что именно произошло. Мне сразу стало ясно, что ни одна из этих реакций не помогла бы.

«Ладно, быстрее, – сказал я, закрывая ноутбук и поднимаясь с места. – Что нужно сделать?»