Чтение онлайн

Но, тем не менее, существуют модели процесса, охватывающие основные этапы и фаза всей консалтинговой работы.

Чаще всего выделяют пятизвенную модель:

1. Подготовительный этап:

– первый контакт с клиентом

– начальная диагностика заказа

– начальная диагностика ситуации

– предложения клиенту

– заключение контракта

2. Исследование и диагностика

– сбор информации

– обработка информации

– формулирование проблемы

– установление целей

– определение задач

3. Выработка рекомендаций

– выработка вариантов решения задач

– предложения клиенту вариантов

– принятие решения

– разработка программы

4. Внедрение программы

– обучение персонала клиента

– организация исполнения программы

– помощь или реализация программы

– мониторинг и корректировка

5. Завершение

– отчет и закрытие контракта

– анализ деятельности консультанта

– оформление анализа

– предложения клиенту по продолжению сотрудничества.

Этапы консалтинговой деятельности характеризуют пошаговую последовательность действий (а чаще взаимодействий) консультанта и клиента.

Но, пытаясь выяснить процесс, совокупность процедур, управленческого консалтинга, нам неплохо было бы самим придерживаться управленческих методов. Поэтому следует выявить какие же управленческие системы функционируют в этой ситуации.

Система консультант-клиент. Типы консалтинговых процессов и роли консультанта.

Давайте представим себе или вспомним, с чего начинается взаимоотношения консультанта и клиента?

Либо клиент обращается к консультанту за советом, помощью, либо консультант обращается к клиенту с предложением помощи.

Но ведь в этой ситуации у клиента и консультанта стоят разные потребности:

• у клиента потребность в решении проблемы управления своим бизнесом;

• если клиент намерен прибегнуть к помощи консультанта, то у него возникает потребность найти и воспользоваться услугами консультанта;

• у консультанта потребность в удовлетворении запроса клиента.

Разные субъекты и разные потребности. А это значит, что и системы управления различны, и управленческие циклы реализации этих потребностей различны, хотя и развиваться они будут не только параллельно, но и пересекаясь.

Нетрудно заметить и то, что здесь очевидно проявляются две крупные системы управления:

А. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и консультантом (и его командой) для удовлетворения интересов (потребностей) консультанта через воздействие на клиента и его команду.

Б. Отражающая взаимодействие между клиентом (и его командой) и бизнесом в целях удовлетворения интересов (потребностей) клиента.

(Но куда же делся консультант в этой системе? Дело в том, что консультант, хотя бы и внешний, становиться частью команды клиента).

Поэтому процесс консультирования может отражаться в трех матрицах управленческого цикла: в первой – отражающим реализацию потребности консультанта, во второй – отражающей потребности клиента в услугах консультанта, и в третьей – отражающим реализацию потребностей клиента в управлении бизнесом.

Поскольку с функциями – операциями в обеих матрицах все достаточно ясно (они весьма однотипны для всех с небольшими вариациями), постольку главным представляется определить функции – задачи для каждой матрицы.

Поэтому, приступая к какому-либо проекту, консультант должен понимать, что он обязан заполнить матрицу, в левом верхнем углу которой сформулирована потребность КОНСУЛЬТАНТА: удовлетворить потребность клиента и получить положенный гонорар. В этой матрице функциями – задачами будут как раз этапы консалтинговой деятельности, а функциями-операциями – обычный управленческий цикл.

В то же время клиент должен составить матрицу, в которой функциями-задачами будет процесс установления взаимодействия с консультантом (его командой). Сюда войдут поиск информации о консультантах, организация первой встречи с консультантом, передача первичной информации, заключение контракта, создание команды для работы с консультантом, орагнизация совместной работы, финансирование работы, прием результатов работы и т. д.

И только тогда, когда станет ясно, как организовать работу консультанта во взаимоотношениях с клиентом, можно строить третью матрицу, в левом верхнем углу которой указана потребность КЛИЕНТА в управлении бизнесом. В этой матрице функциями-задачами будет процесс, который требуется для удовлетворения потребности, а функциями-операциями – приемлемо сформулированный управленческий цикл.

Таким образом, консалтинговая работа предназначена для удовлетворения двух потребностей: консультанта и клиента. Но особенностью любого серьезного консалтингового проекта является то, что взаимное удовлетворение этих потребностей обязательно связано с совместной работой команды клиента и команды консультанта.

Поэтому в процессе работы появляется система: команда консультанта, совместная работа, команда клиента.

А это требует: а) организации совместной работы, б) организации работы консультанта (а что еще сложнее – команды консультанта), в) и организации работы команды клиента. Причем, если консультант обязан организовать работу своей команды, то он заинтересован еще и в правильной организации работы команды клиента, а потому должен сделать все возможное для того, чтобы повлиять на ее работу.

В то же время, клиент обязан организовать работу своей команды и заинтересован в успешной работе команды консультанта. В зависимости от того, как распределяется нагрузка между командами, какая роль отводится каждой из команд и соотношения совместной и раздельной работы команд, можно выделить три типа консалтингового процесса:

А) Консультанты рассматривают ситуацию, самостоятельно разрабатывают рекомендации и реализуют их. Участие команды клиента – в снабжении консультантов информацией и утверждении рекомендованной программы действий. Этих консультантов называют иногда «консультанты по ресурсам» или «консультанты – специалисты». Такими консультантами часто являются юристы, аудиторы, логисты.