Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам
Шрифт:
Гораздо чаще организация меняет свои процессы от случая к случаю, проектным образом. И даже тогда сформулировать цель изменений удается немногим. Обычно ставится абстрактная задача – «навести порядок», «повысить эффективность» всех процессов скопом (или хотя бы «всех основных процессов») – такие формулировки встречаются в двух случаях из трех.
Впрочем, обобщая ситуацию, можем зафиксировать: цель трансформации процессов – повышение их эффективности. А вот что это значит, обсудим в следующей главе.
На стыке автоматизации (в виде цифровизации) и трансформации (в виде реинжиниринга) находится так называемая цифровая трансформация (англ. digital transformation (DT), хотя в англоязычных источниках чаще встречается сокращение DX) – процесс полной замены организацией условно «традиционных» (нецифровых, в том числе ручных) процессов и способов ведения бизнеса цифровыми технологиями и альтернативами. Такая замена влечет за собой, как правило, радикальный пересмотр системы управления и дизайна (и часто самого состава) бизнес-процессов. Как это бывает с модными веяниями, цифровая трансформация увлекает менеджеров и руководителей иногда вопреки ее смыслу и целесообразности. А цель, которую никогда нельзя упускать из фокуса внимания, – как всегда, увеличение эффективности и стимулирование развития бизнеса.
Упражнение
Какой вариант изменения процессов наиболее актуален для вашей организации? Если такие работы находятся в стадии реализации, то как была (если была) сформулирована их цель? А какой должна была быть цель?
1.2. Постановка задачи на изменение процессов
Правильно поставить задачу – значит наполовину решить ее.
Как вы яхту назовете, так она и поплывет.
Мне кажется, что этому вопросу уделяется незаслуженно мало внимания. Как минимум непропорционально его важности. Между тем точность постановки задачи во многом определяет итоговый результат любой трансформации.
1.2.1. От бизнес-задачи к изменению процесса
В моей практике почти не встречалось случаев, когда руководство компании-клиента перед началом проекта, посвященного изменению процесса, знало/понимало бы или (еще круче) могло сформулировать задачу на это изменение.
ПРИМЕР
Трейдинговая компания, специализирующаяся на угле и ферросплавах, перед внедрением ERP-системы решила навести порядок в бизнес-процессах. Соответственно в техническое задание для консультантов была вписана задача совершенствования основного бизнес-процесса. И далее – никакой ее конкретизации, только описание технологических шагов: диагностика, выявление проблем, их анализ и пр.
В ходе проекта консультанты пытались добиться единого понимания топ-менеджерами того, что означает это самое совершенствование. Вот список (передан общий смысл) названных топами проблем наивысшего приоритета (подчеркну, что речь в интервью шла именно о проблемах процесса, то есть интервьюируемые пытались фокусироваться именно на процессе, как они его себе представляли!).
1. Проблемы во взаимодействии с бухгалтерией на аутсорсинге.
2. Нехватка своевременной управленческой отчетности.
3. Отсутствие единой планово-учетной системы.
4. Функционал, полномочия и ответственность подразделений не согласованы и не доведены до сотрудников.
5. Много ручной работы.
6. Низкая скорость и качество документооборота.
7. Размытая ответственность на многих участках, дублирование, невыполнение важных функций, непрозрачные и неэффективные взаимодействия между подразделениями.
Целый ряд этих проблем не решается в рамках проекта по совершенствованию основного бизнес-процесса. Требуется выход за его рамки, работа с корпоративной ИТ-архитектурой (проблемы 2, 3, 5, 6), системой управления и организационной структурой (проблемы 1 и 4). В рамках проекта возможно серьезно заняться проблемой 7 и частично – проблемами 5 и 6. Поэтому в итоге задача на совершенствование основного бизнес-процесса была сформулирована так.
1. Исправить локальные проблемы процесса, в том числе:
• отладить взаимодействие и координацию между подразделениями, а также процедуры эскалации;
• обеспечить разгрузку руководителей, где это допустимо;
• регламентировать процесс.
2. Оптимизировать скорость и качество документооборота и принятия решений, ликвидировать временные потери, в том числе:
• за счет максимального использования стандартных условий и заготовок контрактов, а также ликвидации потерь времени обеспечить среднюю длительность согласования контрактов не более двух дней;
• обеспечить участие в процедуре согласования и подписания контрактов всех ключевых подразделений – правового, финансового, операционного и трейдингового.
Казалось бы, в чем проблема? После обсуждения того, что беспокоит топов, сузили задачу до сферы ответственности собственно процесса. Но психологически топы изначально настраиваются на то, что в результате таких проектов будут решены все проблемы, которые их беспокоят и которые они упоминали в интервью. Происходит это чаще всего потому, что само понятие «процесс» им малознакомо и слабо ими ощущаемо. Поэтому, когда в итоговом списке остается меньшая часть, а некоторые топы вообще не видят того, о чем говорили, их энтузиазм резко улетучивается.
Почему же так происходит? Почему бизнес-задача так «усыхает», когда мы пытаемся выставить ее бизнес-процессу, «лежащему внутри»?
Дело в том, что решение в значительной степени зависит также от участвующих в процессе людей и используемых технологий, что является отражением так называемого золотого треугольника «Люди – Процессы – Технологии» (рис. 1).
Рис. 1. «Золотой треугольник» PPT Framework
Концепция «Люди – Процессы – Технологии» (People – Process – Technology) [3] – популярный бизнес-метод. Она утверждает, что для максимизации эффективности организационных изменений следует сбалансировать все три компонента и поддерживать равновесие между ними. Эту концепцию часто называют «золотым треугольником» (Golden Triangle) или PPT Framework. Принято считать, что автором концепции является доктор Гарольд Ливитт (Harold Leavitt), американский психолог управления, который разработал ее основные положения в 1960-е годы.
ПРИМЕР
Бизнес – производство определенной категории товаров повседневного спроса. Компания пытается выстроить продажи в обход федеральных дистрибьюторов, которые занимают в отрасли очень сильные позиции. Да и в целом действующая модель взаимодействия с торговыми каналами перестала удовлетворять руководство компании из-за того, что не позволяет выдерживать конкуренцию, притом что продуктовая линейка, по различным независимым оценкам, – из лучших на рынке.
Компания начала решение задачи с аудита системы продаж. В результате требуемые изменения оказались рассредоточены по различным областям (рис. 2). И бизнес-процессы тут – лишь одна из них.
3
Подробнее см., например: https://www.smartsheet.com/content/people-process-technology.
Рис. 2. Локализация элементов решения бизнес-задачи в различных подсистемах управления (иллюстрация к примеру)
В частности, оказалось, что блоки маркетинга и продаж в группе компаний из-за личностного конфликта их руководителей фактически изолированы. Сквозные процессы и сотрудничество упразднены, общение происходит через генерального директора.
В этой ситуации, с одной стороны, понятна конкурентная слабость коммерческого блока, а с другой – невозможно выстраивание каких бы то ни было новых эффективных процессов. Поэтому, прежде чем ставить задачи для изменения собственно процесса, нужно было бы решить ряд проблем в других областях.
Результатом аудита стал план развития системы продаж. Процессный блок в нем был представлен одним проектом, который стартовал через два месяца после начала реализации плана, поскольку в первую очередь следовало решить стратегические и системные вопросы. Задачи на проект совершенствования процессов были сформулированы так.
• трансформировать (частично спроектировать, частично усовершенствовать, устранить очевидные легко решаемые проблемы) на уровне взаимодействия руководителей/подразделений процессы «Планирование продаж» и «Планирование закупок» с целью установить горизонт скользящего интегрированного планирования продаж, закупок и движения денежных средств шесть месяцев;
• спроектировать необходимые для эффективной работы, но отсутствующие в настоящее время процедуры взаимодействия блока маркетинга и блока продаж.
Таким образом, изменение процесса довольно редко является исчерпывающим решением бизнес-задачи, беспокоящей руководство компании. Чаще всего это лишь один из компонентов. Другое дело, что почти всегда системные изменения отражаются на том, как компания работает, а значит, на ее процессах. То есть решение большинства бизнес-задач в конце концов приводит к изменению процессов.
Однако при этом имеет право на жизнь и успешное применение другая парадигма: реализуя концепцию Continious Process Improvement (CPI) [4] , компания может на постоянной основе мониторить эффективность и совершенство своих процессов. Обнаруживая проблемы и занимаясь их решением, компания должна понимать место процессов в системе управления. При необходимости она может выходить за рамки чисто процессных изменений, например пересматривая функционал, ответственность и полномочия подразделений, да и саму их нарезку, то есть занимаясь вопросами оргструктуры. А затем уже на новой базе перестраивать процессы, то есть двигаться от эффективности процессов к решению бизнес-задач.
4
Вишняков О. Преимущество повторяемости. Практическое руководство по бизнес-процессам. Процессы и их описание. – СПб.: Питер, 2022.
Упражнение
Выберите процесс, который в вашей компании в наибольшей степени нуждается в изменении, с вашей точки зрения. Попробуйте сформулировать бизнес-задачу и задачу на изменение процесса. Они различаются или совпадают? Почему?
1.2.2. Показатель процесса и показатели изменения процесса
Изложенное в предыдущем параграфе позволяет сделать и другой важный вывод. Казалось бы, соблазнительно в формулировке задачи на изменение процесса использовать его показатели, ведь именно они говорят о процессных характеристиках.
Например, для процесса «Продажи» характеристикой производительности является объем продаж. Безусловно, это его ключевой показатель результативности (КПР). Но характеристика ли это только и именно процесса? Нет! Почему? Процесс может быть одним и тем же, но в различных условиях давать разный результат в части производительности (в данном случае процесс продаж остается неизменным, а объем продаж с течением времени меняется радикально). Предположим, у нас изменился персональный состав отдела продаж – мы заменили новичков опытными сотрудниками или наоборот. Или получили возможность использовать электронные документы во взаимодействии с клиентом, проводить видео-конференц-коллы. Возможно, мы создали товар-бестселлер. Либо экономика вошла в полосу кризиса и т. п. Показатель может меняться в разы.
Поэтому постановка задачи на изменение требует анализа: какой из параметров и субпараметров «золотого треугольника» препятствует росту КПР – люди, технологии (во всем их многообразии) или процессы. Если процессы, то в чем именно этот «тормоз»? И тогда задача на изменение должна ставиться в отношении «тормоза».
Таким образом, поставить задачу на изменение процесса «Продажи» в виде «Увеличить объем продаж» – некорректно. Надо определить, где в решении этой бизнес-задачи зона ответственности процесса, и именно там искать KPI для постановки задачи на изменение. Например, процесс должен быть способным к обработке не менее чем 100 клиентских запросов в день с соблюдением стандартных параметров: коммерческое предложение (КП) должно быть отправлено не более чем через неделю с момента поступления запроса. Или если нас беспокоит оперативность отклика на запросы клиента, то постановка задачи может быть такой: сократить время подготовки КП на 20 %.