Чтение онлайн

Это было странное построение, возникшее в первые годы реформ на волне борьбы за демонополизацию. Проблема монополий очень болезненная для российского правительства, поэтому мне хотелось бы остановиться на ней особо. Когда началась приватизация, руководители практически всех министерств и ведомств повели себя одинаково. Они стали ожесточенно сражаться за создание крупных холдингов, способных монопольно контролировать свои рынки. Противостоять этой массовой холдингомании было чрезвычайно сложно, ведь с созданием монопольных структур крупные советские чиновники связывали свое будущее, вопрос своего личного выживания. Где-то нам удавалось преодолевать их сопротивление, а где-то и не получалось.

Так, например, нам удалось демонополизировать нефтедобычу и нефтепереработку, но не удалось — добычу газа. Удалось — машиностроение, лесной комплекс, оборонный сектор, но не получилось с электроэнергетикой, железными дорогами. Хотя следует признать, что эта центростремительная тенденция, эта страсть к созданию так называемых локомотивов экономики (которые тащат ее, экономику, куда угодно, только не к экономическому росту) порой обусловливалась не столько злым умыслом власть предержащих, сколько технологическими особенностями самих отраслей.

Демонополизировать машиностроение, например, было сравнительно легко. А вот с демонополизацией нефтедобычи проблем оказалось гораздо больше. Впрочем, оторвать нефтедобычу от трубы было сложно, но все-таки можно, а вот демонополизировать железные дороги нам так и не удалось. Оторвать паровоз от железной дороги и сделать его частным? Но паровоз не возможен без железной дороги. С трудом поддавалась процедуре демонополизации и электроэнергетика, поскольку энергетическая сеть тем и хороша, что едина. А демонополизация газовой промышленности! Даже если не ставить вопрос об изымании трубы у “Газпрома” (разделении добычи и транспортировки газа), а пытаться наладить только конкуренцию газо-добывающих компаний — все равно проблема. Ведь газ в России добывается практически в одном месте, и устраивать конкуренцию между скважинами, когда вход в трубу один, на самом деле не очень рационально.

Со связью же в России получилась, я считаю, полная неразбериха. Отделив международные переговоры от местных, чиновники могли рапортовать о том, что реструктуризация в отрасли проведена. Но проблема заключалась в том, что с проведением такой реструктуризации вовсе не устранялась монополизация. Как может станция, которая занимается только международными переговорами, конкурировать со станцией, которая занимается местными переговорами?

Ни о какой конкуренции между “Связьинвестом” и “Ростелекомом” не могло быть и речи, поскольку они снимали разные ниши рынка. Просто вместо одной монополии было создано две, в результате чего взаимодействие этих монополий внутри одной отрасли только усложнилось. Если бы на рынке связи было создано несколько конкурирующих между собой компаний, обладающих полным набором услуг (международная, междугородняя, внутренняя связь), то со взаимоотношением этих компаний внутри отрасли не было бы никаких проблем; между ними естественным образом возникла бы открытая конкуренция. В нашем же случае ситуация была совершенно другая. Существовали две половинки одного организма, каждая из которых жила своей отдельной жизнью, и отношения между ними регулировались только внешнеэкономическими рычагами. Они управлялись чисто административно — указами президента, постановлениями правительства. Отсутствие конкуренции мешало нормальному формированию этих отношений, установлению стабильных правил игры.

Именно это (вернемся к “нашим баранам” — покупке “Связьинвеста”) и волновало потенциального покупателя прежде всего. Он, покупатель, все время задавал один и тот же вопрос: как вы собираетесь выстраивать отношения между двумя монополиями? А мы не могли дать внятного ответа, и покупатель сомневался в целесообразности сделки. Кроме того, в этой ситуации он не мог определить стоимость “Связьинвеста”. Очень сложно определить реальную стоимость телекоммуникационной компании, если она занимается только местными или только международными переговорами. В мировой практике ничего подобного нет. Любая компания подобного рода всегда обладает лицензией на все виды связи. На мой взгляд, именно это обстоятельство мы недооценили в 1995 году.

Стали думать, как выбраться из этого тупика. Обратились за консультациями к специалистам, которые не первый год работают на мировом финансовом рынке, — экспертам Мирового банка и английского инвестиционного банка “Ротшильд”. Смысл советов экспертов сводился к одному: отрасль в том виде, в каком она существует, не может развиваться в принципе. Вы должны признать, говорили нам, что структурировать отрасль так, как это было сделано на первом этапе, нельзя. Это все равно что отделять паровозы от железных дорог и устраивать конкуренцию между ними. Или отделить самолет от взлетной полосы и приказывать им конкурировать.

В итоге наши консультанты предложили два варианта, приемлемых с точки зрения либеральных стандартов. Либо создается единая монополия, которая несколько выпадает из рыночной экономики, но которую государство неусыпно контролирует с позиций закона о естественных монополиях. Либо отрасль дробится на несколько компаний, оказывающих все виды услуг, включая спутниковую, сотовую, международную, междугороднюю связь. Это тоже ясная и прозрачная ситуация: компании конкурируют, борются за рынки.

Мы задали консультантам вопрос: какой в каждом из этих случаев будет рыночная стоимость отрасли? Нам объяснили: если мы создадим единую монополию под контролем государства, рыночная стоимость акций компании станет сначала бурно расти, а потом начнет снижаться. В этом случае пик роста стоимости компании придется где-то на осень 1997 года. Но дальше без каких-либо серьезных внутренних преобразований, без реального сильного менеджмента рост стоимости акций прекратится. Путь демонополизации прямо противоположный. Сначала акции нескольких вновь созданных компаний станут расти медленно, но затем их рост примет взрывной характер.

Нужно было определиться, что для нас важнее: деньги сегодня и окончательное эффективное структурирование отрасли в будущем или эффективное построение отрасли сразу, но денежки потом. Что душой кривить, приоритетом для нас стали деньги. Бюджетные проблемы успешно перекочевали из 1995 года в 1996 год и по-прежнему держали нас за горло. Поэтому мы выбрали монополистический путь. Было решено создавать единую монополию и 25 процентов ее выставить на продажу.

Конечно, возникли проблемы с Министерством связи и “силовиками”. Они понимали: 25 процентов такой монополии будут стоить очень дорого. У наших финансово-промышленных структур нет шансов выиграть конкурс без серьезной и решающей поддержки иностранных инвесторов. А это значит, что в связь придут иностранцы и начнут требовать доступа к нашим секретным линиям.

Впрочем, к маю 1997 года эти проблемы были решены, президент подписал указ и мы форсировали сделку.

Рыночная стоимость телекоммуникационных компаний измеряется числом долларов приходящихся на одну линию связи (один телефонный номер). Чем дороже одна линия, тем дороже, соответственно, и вся компания.

Так вот, мы продали “Связьинвест” приблизительно за 880 долларов на одну линию. Это чуть хуже, чем в Венгрии, где рыночная стоимость одной линии связи достигла 1200 долларов. Но зато в два раза лучше, чем в Аргентине и Чили. Там цена была значительно ниже: 400—500 долларов. По сути дела, наш результат — второй среди развивающихся рынков. Чем плохо?

Кстати сказать, я убежден в том, что такой результат стал возможен именно потому, что компании, входившие в состав победившего консорциума, сплошь и рядом принадлежали к числу портфельных инвесторов, то есть их бизнес не имел никакого отношения к связи как таковой, но они приобретали акции в расчете на их будущий рост. Я не согласен с распространенным мнением, что было бы лучше, если бы акции “Связьинвеста” приобрел стратегический инвестор, такая же телекоммуникационная компания, давно работающая на мировом рынке.

Дело в том, что мировой опыт в проведении подобного рода сделок не раз уже демонстрировал: “портфельщики” в большей степени заинтересованы в том, чтобы акции приобретаемого ими предприятия дороже стоили. Ведь тогда у этих акций будет больше шансов расти в цене и позднее их можно будет гораздо выгоднее перепродать. Стратегический же инвестор ведет себя иначе: он старается при покупке заплатить как можно дешевле. Такое поведение вполне объяснимо: в дальнейшем его будет волновать не столько рост рыночной стоимости акций купленного им предприятия, сколько доходы от приобретенного бизнеса, поэтому он не заинтересован кровно в том, чтобы изначально поднимать цену на приобретаемые акции.