Чтение онлайн

Потому что на пути к чему-то лучшему обычно возникают трудности.

Для начала: смогут ли все согласиться с тем, что именно является наилучшим?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь этого согласия?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь совершенства?

Скольким придется пожертвовать в других сферах — условий труда, производительности, скорости доставки, — чтобы достичь совершенства в этой конкретной области?

И, возможно, главное: принесет ли все это совершенство пользу тому, кому оно предназначено? Нужно ли все это совершенство вашему потенциальному потребителю? Готовы ли ваши клиенты платить за него?

Процесс планирования притягивает к себе перфекционистов. Но есть вещь, которая полностью парализует такого рода людей, — это страх, что в процессе реализации окажется, что их план не был совершенен. Боясь разоблачения, эти люди предпочитают ничего не делать. Они выжидают.

Многие умнейшие люди, способные к масштабному видению, постоянно озабочены и обременены своим стремлением к совершенству. Но слишком часто путь к совершенству приводит к промедлению.

Лучшее — враг хорошего. Не позволяйте ему погубить то, что и так уже достаточно хорошо.

Не многие фобии распространены шире, чем страх неудачи. Но что такое неудача?

Роберт Таунсенд, который участвовал во впечатляющем возрождении компании Avis в 1960-х годах, говорил, что из каждых трех решений, которые он принимал в тот период, два были ошибочными.

Лучшие профессиональные баскетболисты Америки теряют мяч каждые три минуты, и это их ничуть не пугает.

Легендарный игрок в гольф Бен Хоган сказал, что при восемнадцати лунках ему обычно удавалось послать именно так, как он хотел, только два или три мяча.

Фред Смит получил тройку за свою дипломную работу в школе бизнеса, в которой он описал будущую концепцию Federal Express.

Для того чтобы победить в мировом чемпионате по бейсболу, команда должна выиграть только 57 процентов игр.

И ни одно обсуждение ошибок не будет полным без упоминания о компании ЗМ. Почти за два года эта компания не продала ровным счетом ничего. Затем в 1904 году они решили заняться наждачной бумагой. Через два года доходы от продажи наждачной бумаги составляли в среднем 2500 долларов в месяц при расходах более 9000 долларов. Уильям Макнайт стал помощником бухгалтера в этой компании в 1907 году, согласился принять в качестве зарплаты акции компании в то время, когда ее преследовали одна неудача за другой, и ушел на пенсию в 1978 году, имея на счету кругленькую сумму в более чем 500 миллионов долларов.

Не стоит отказываться от идеи только потому, что она может провалиться. Любая идея может провалиться. Если вы делаете что-то стоящее, вам предстоит испытать десятки неудач.

Начинайте испытывать неудачи, чтобы добиться успехов.

Во время планирования, прежде чем прибегнуть к помощи эксперта, задумайтесь о том, кто такой эксперт.

WallStreetJournal периодически сравнивает точность предсказаний ведущих рыночных аналитиков Америки с точностью попаданий при игре в дартс. В последний год брошенные наугад в доску с обозначенными на ней сырьевыми ресурсами стрелы дартс каждый раз указывали на более ходовое сырье, чем то, которое называли эксперты, хотя последние в своих предсказаниях опирались на месяцы исследований и многолетний опыт.

Кто же такой эксперт? Это всего лишь человек, который обладает обширными данными и опытом. Но как он их применяет? Данные, которыми мы располагаем, при решении большинства вопросов можно использовать для подтверждения противоположных точек зрения. Именно это делает такими популярными «Группу Маклафлина» и другие подобные телевизионные дебаты.

Ценность опыта приглашенного «эксперта» сомнительна по другой причине. Опыт каждого человека, каждой организации, каждое событие, которое происходит в жизни, — уникальны. Каждый раз, когда мы применяем к какой-либо ситуации уроки, полученные в другой ситуации, мы как бы предполагаем, что эти две ситуации повторяют друг друга.

Но они никогда не повторяются.

Не ищите у экспертов ответов на все вопросы. Не существует никаких ответов. Все, что вы получите, — это точка зрения одного человека.

Скорее всего, ваша организация построена по принципу лидерства. Идеи, главенствующие в организации, зависят не от мыслящих людей, а от властей предержащих.

Большинство организаций действуют по тому же принципу, что и группа обезьян, от которых мы произошли. Лидеры определяют то, что будет делать и как будет считать вся группа.

Но на самом ли деле лидеры лучше знают, как принимать решения? Не обязательно. Лидеры просто знают, как получить и удержать власть. На самом деле лидерами в большинстве организаций становятся люди, которые выглядят и говорят так, словно они должны иметь власть (заключение, сделанное на основании нескольких исследований, которые показали, что при определении будущей зарплаты человека, только что получившего степень МВА, высокий рост играет большую роль, чем академическая успеваемость).

Если идее удается пройти через сито критиков-интеллектуалов, — все шансы за то, что ее загубят лидеры.

Если вы сами являетесь лидером, научитесь сдерживаться. Следуйте примеру Бена Тейлора, признанного лидера, возглавляющего филиал сети Executrain в Миннесоте, одно из наиболее успешных отделений этой компании во всей Америке. Когда его просят объяснить, как он добился такого успеха, Тейлор всегда говорит одно и то же: «Я умею слушать».

Наклейки на бамперах дают вам дельный совет: «Не принимайте авторитеты на веру». Не принимайте на веру лидеров.

Клиент однажды сказал мне, что «составить план маркетинга очень просто. Нужно просто руководствоваться общим для всех людей здравым смыслом».

К сожалению, здравый смысл не так распространен, как принято думать*. Что действительно является общим для всего человечества, так это то, что люди зачастую действуют вопреки собственному опыту, — вспомним опять тех, кто в 1980-х годах ухватился за классификацию VAL. Или, что еще хуже, люди частенько действуют вопреки собственным интересам. Эта их дурная привычка вдохновила историка Барбару Тачман на написание целой книги «Марш дураков» (TheMarchofFolly). В качестве примеров Тачман приводит Мон-тесуму, сдавшегося армии ацтеков, численностью не превышавшей одного класса в сегодняшней школе, и троянцев, решивших: «Э, да греки, похоже, забыли здесь эту огромную лошадь. Давайте-ка затащим ее в город».

Вера моего клиента в общечеловеческий здравый смысл была ошибочна и по другой причине. Он совершенно правильно полагал, что большинство людей обладают достаточным здравым смыслом, чтобы сделать логический вывод на основании определенных посылок. Но при планировании мы склонны ошибаться не в выводах. Мы ошибаемся в определении наших посылок.

Рассмотрим для примера ошибку, совершенную закусочными сети Burger King.

* Здравый смысл, например, утверждает, что рекламу автомобилей следует обращать к их потенциальным покупателям. В качестве доказательства ошибочности здравого смысла в этом вопросе и того, что реклама автомобилей должна, в первую очередь, нравиться дилерам, советую прочитать «Пока простаки грезят» (WhentheSuckersMoon), интереснейшую книгу Рэндала Ротенберга о неудачной кампании под лозунгом «Какую машину вы водите?», проведенной фирмой Wieden amp; Kennedy для автомобиля Subaru. — Прим.авт.