Чтение онлайн

Согласно циклам должны изменяться и стили высшего руководства в последовательности: 1) индивидуалистический и предпринимательский; 2) директивный; 3) делегирующий; 4) контролирующий («сторожевой пес»); 5) партисипативный. Так же последовательно должна изменяться и система контроля за деятельностью компании, критериями успешности которой выступают: 1) рыночные результаты; 2) стандарты и центры затрат; 3) отчеты и центры прибыли; 4) планы и центры инвестиций; 5) постановка общих целей. Сопряженными с ними выступают и оптимальные «акценты в вознаграждении» управленцев высшего и среднего звена: 1) участие в собственности; 2) оклады и их увеличение за заслуги; 3) индивидуальные бонусы; 4) участие в прибылях и опционы по акциям; 5) командные бонусы.

В модели И. Адизиса выделяются и описываются стадии ЖЦО более дифференцированно, различаются следующие: Выживание-Младенчество – Рост («Давай-давай») – Юность – Расцвет – Стабильность. Далее следуют стадии, характеризующие старение организации: Аристократизм – Ранняя бюрократия – Бюрократия – Смерть (Адизес, 2008; Adizes, 1988, 1999).

Однако чаще специалисты выделяют три – пять стадий. Согласно Л. Грейнеру, как выше отмечалось, организации переживают пять стадий эволюции; согласно модели К. Смита, Т. Митчела, Ч. Саммера (Smith, Mitchell, Summer, 1985) – три: основание, стремительный рост, зрелость; по К. Кэмерону и Д. Веттону (Cameron, Whetten, 1981), четыре: творческая (предпринимательская), стадия коллективизма и формулирования миссии, стадия формализации и усиления контроля, стадия структурных проработок и усовершенствований; по Д. Лестеру с соавт. (Lester, Parnell, Carraher, 2003) пять: существование, выживание, успех, обновление, упадок.

Г. Липпитт (Lippitt, 1969) выделяет шесть стадий и шесть типичных критических ситуаций на каждой стадии жизненного цикла организации: 1) запуск предприятия (стадия появления организации) сопряжена с кризисом способности и готовности приносить в жертву человеческие и финансовые ресурсы для запуска проекта; 2) выживание (стадия становления) – жертвы человеческих и финансовых ресурсов для сохранения компании; 3) достижение стабильности (стадия развития) – готовность и способность выстроить формальную структуру организации, обеспечить дисциплину и т. п.; 4) гордость и репутация (стадия развития) – способность и желание бороться с внешними угрозами (за положение на рынке, репутацию организации и др.); 5) формирование уникальности (стадия зрелости) – готовность к изменениям в структуре и в процессах управления, обеспечивающих уникальность организации; 6) вклад в развитие общества (стадия зрелости) – готовность использовать свои ресурсы для улучшения качества жизни сотрудников, организации, общества, нации.

Можно заметить, что в хронологически более поздних концепциях ЖЦО, как правило, выделяется большее число последовательных стадий эволюции, которые отражают более полный и завершенный цикл – от зарождения до упадка и смерти или до радикальной реорганизации бизнеса. Примечательно, что радикальную реорганизацию, согласно мнению специалистов, как правило, могут осуществить лишь новые приглашенные топ-менеджеры, т. е. субъекты, ранее не включенные в штат организации, не эволюционировавшие вместе с нею (Грейнер, 2002; Дафт и др., 2013; Марасанов, 2000; Quinn, Cameron, 1983; др.). Показательно также, что в таких моделях специалистами выделяются и описываются целостные симптомокомплексы взаимосвязанных процессов, захватывающих все сферы деятельности организации. Если управленцам удается справиться с нарастающими проблемами, организация переходит в качественно новую стадию развития, но по мере продвижения по жизненным циклам профессионально грамотное обеспечение таких переходов становятся все более трудными задачами для менеджмента.

Например, согласно К. Смиту с соавт. (Smith, Mitchell, Summer, 1985), циклы в развитии описываются так. Начальная стадия: еще нет четкой формальной структуры; небольшая компания молода, ее становление отличает непостоянный, но возрастающий темп развития, неформальное общение и тесное взаимодействие сотрудников (тет-а-тет). На начальной стадии выдвигаются короткие и частные планы действий в конкретной ситуации; решения принимаются посредством личных суждений; среди топ-менеджеров работают универсалы, специализирующиеся на разных сферах; система поощрений за активность, преданность и работу персональная и субъективная. Со временем организация становится старше и крупнее, с высоким темпом роста; вторую стадию отличает формирование четкой централизованной формальной структуры; преобладает формальное общение сотрудников, внедрено планирование бюджета; решения принимаются профессиональными управленцами, использующими аналитические методы для принятия решений; в компании работают компетентные топ-менеджеры и специалисты; изменяется система вознаграждений – она систематическая, не персональная, ориентированная на ранее утвержденные критерии успешности деятельности и принятые стандарты вознаграждения. При благополучном прохождении второй стадии организация в этом бизнесе уже одна из самых старых и крупных, но с медленным и замедляющимся темпом роста. На следующей стадии – зрелости опять происходят качественные и масштабные изменения: децентрализуется прежняя формальная структура управления; среди сотрудников доминирует формальное общение; принимаются пятилетние планы, планирование осуществляется посредством правил и нормативно-правовых актов; решения принимаются профессиональными управленцами посредством переговоров; топ-менеджеры – стратеги; система поощрений максимально объективная и не персональная.

Понятно, что в подходах разных специалистов различаются научные и практические задачи, научные традиции и приоритеты конкретных исследований, следующих из требований социального заказа. Их классифицируют как 1) ресурсные модели; 2) кризисные и 3) модели спада и инертности. Так, к ресурсным моделям относят модель социальных ресурсов А. Стинхомбе (Stinchcombe, 1965). На примере изучения текстильного и автомобильного предприятия постулируется, что время основания организации (XIX или XX в.) напрямую влияет на формальную структуру компании. Согласно модели Ф. Туззолино и Б. Арманди (Tuzzolino, Armandi, 1982), жизненные циклы организации анализируются через динамику формальных структур: 1-я стадия: создание компании -> уникальная («специальная») структура; 2-я: рост -> органическая структура; 3-я: стабилизация -> бюрократическая структура; 4-я: спад -> децентрализованная структура; 5-я: распад -> исчезновение четкой структуры.

Класс кризисных моделей представлен ситуационно-конфронтационной моделью Г. Липпитта (Lippitt, 1969), рассматриваемой выше, в которой на каждой из шести стадий выделяются шесть критических ситуаций или конфронтаций интересов, желаний и возможностей сотрудников компании, позволяющих или не позволяющих им сконцентрировать необходимые ресурсы на каждой стадии жизненного цикла организации (например, на первой стадии появления и «запуска» компании вопрос стоит так: «Сколько мы готовы пожертвовать ресурсов – человеческих, финансовых, чтобы запустить проект?»). В эволюционно-революционной модели Лари Грейнера (Гренер, 2002; Greiner, 1969), также рассматриваемой выше, выделяются пять периодов умеренных и резких изменений – в развитии компаний имеют место продолжительные эволюционные периоды, каждый из которых завершается кризисом и «революцией».

В классе спада и инертности показательна модель А. Веттена (Whetten, 1980), выделявшего 4 источника организационного спада: 1) истощение из-за отсутствия реакции на изменения (актуально, как для молодых, так и для старых компаний); 2) уязвимость, ей подвержены в большей степени склонны молодые организации из-за отсутствия знаний в важных областях, например, маркетинга и финансов; 3) потеря легитимности; 4) средовая энтропия из-за разрушения структуры организации. В модели спада Дж. Форда (Ford, 1980) выделены ключевые характеристики организации, связанные с фазой спада. Так, например, отношения структурных подразделений в организации становятся другими после преодоления этой фазы. В модели инертности Фриман-Кэррол-Хэннона (Freeman, Carrol, Hannan, 1983) акцентируется внимание на том, что в компаниях, проходящих через очередные жизненные циклы, усиливаются тенденции инертности, проявляющие себя сначала как нежелание, затем и как неспособность менеджеров осуществлять необходимые изменения в своей работе и в работе подчиненных. Разрастаясь в масштабе, становясь малоподвижной и бюрократизированной, организация все менее соответствует изменяющимся требованиям внешней среды, а такие изменения требуют все больше инноваций со стороны топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Специалисты утверждают, что национальные культуры вносят своеобразие в динамику, однако не изменяют принципиальные закономерности, выявленные в первых исследованиях и отраженных в классических моделях жизненных циклов. Также и российский опыт имеет некоторое своеобразие. Однако в обобщениях и суждения отечественных практиков и консультантов не отмечены принципиальные отличия от мнений зарубежных специалистов. В эволюции российских компаний повторяются ранее выделенные «классические» стадий развития. Отечественные специалисты называют те же типичные стадии – становления, роста, зрелости, старения, упадка, обновления или смерти организации (Ивашковская и др., 2004; Кушелевич, Филонович, 2004; Марасанов, 2000; Нестик, 2011; и др.).

Сопряженной с ЖЦО видится и эволюция субъекта деятельности, например, предпринимателя, основателя компании – сначала он «первопроходец», затем «агрессор», «конструктор и строитель», в завершении личностной и профессиональной эволюции – «бюрократ» и «аристократ» (Толочек, 2004). Можно различать и сходные стадии развития профессионала – управленца среднего звена, стадии, сопряженные с хронологическими изменениями формальной структуры и стиля высшего руководства, приоритетов и целей организации и др. Такие изменения фиксируются как в серьезных научных работах, так и в популярных (см.: «Принципы Питера», «Советы Паркинсона» и др.). Продолжительность таких стадий зависит от масштаба организации, типа бизнеса и пр. Они короче в небольших компаниях и более продолжительны в крупных (например, в органах государственной службы).

Сходную динамику изменений, косвенно подтверждающую направленность и движение «стрелы времени», имеют выделяемые специалистами стадии развития консультативного процессах (Марасанов, 2000; Управленческое…, 1992), стадии изменений отношений заказчика и тренера в коучинге (Парслоу, Рэй, 2003).

Есть достаточно веские основания рассматривать время не только лишь как одно из «измерений» процессов, происходящих в обществе, в организациях, в карьере, в деятельности субъекта. Время должно быть введено в каждый предмет психологического исследования как принципиальное условие его понимания, описания и объяснения. Мы присоединяемся к позиции А. В. Карпова: «Традиционно изучаемая субстанциональная системность должна быть дополнена специальными исследованиями другого важнейшего типа системности – временной, темпоральной. Она непосредственно раскрывает системность самого процесса функционирования. ‹…› Объекты внешнего мира и психические явления… процессуально системны. Это функционирование является источником новой категории системных качеств – временных, обнаруживаемых в плане целостной временной организации» (Карпов, 2015б, с. 99).