Чтение онлайн

• Обеспечьте регулярную обратную связь для эффективной оценки результатов.

• Формируйте коллективную организационную культуру, в которой все сотрудники, несмотря на индивидуальные различия, разделяют общие цели и ценности.

В 2013 году я выиграл грант фонда Mercator на посещение одного из немецких университетов в рамках обмена профессорско-преподавательским составом. Университет Эберхарда и Карла пригласил меня провести семестр в Тюбингене – небольшом колоритном городке на юго-западе страны, где у меня была замечательная возможность поработать с коллегами из Института спортивной науки над различными аспектами психологии спортивного менеджмента.

В свободное время я осматривал достопримечательности Тюбингена, в том числе и знаменитый Шварцвальд. Путешествуя по этому горному лесному массиву, то и дело замечаешь предупреждающие знаки о возможной встрече с животными, в числе которых – коровы, газели, лошади (естественно, с наездниками), лягушки и клещи. При виде этих знаков меня невольно разбирал смех, потому что в моем округе с центром Беэр-Шева можно встретить изображение только одного животного – верблюда.

Что было бы, если бы вы приехали ко мне в Беэр-Шева и, осматривая достопримечательности, наткнулись на осла (с наездником или без)? Или на барана? Или на козу? Между тем вероятность встретить их достаточно высока, так как в окрестностях Беэр-Шевы живет много бедуинов, которые держат такую живность. Но если вы об этом не знаете и никаких предупреждающих знаков о животных (кроме верблюдов) нет, вы немало удивитесь, увидев перед собой осла! Задумайтесь на минуту: зачем вообще нужны такие предупреждающие знаки? Чтобы избежать сюрпризов. Если вы предупреждены о возможной встрече с верблюдами, и один из них выбежит на дорогу, это вас не шокирует. Другими словами, знаки уменьшают разрыв между ожиданиями и реальностью.

Термин «ожидание» появился на заре зарождения современной психологии – его ввел известный американский психолог Эдвард Чейз Толмен в 1930-е годы. Толмен одним из первых применил когнитивный подход, подчеркнув связь между восприятием внешних стимулов, личными ожиданиями и продуктивностью. В своем фундаментальном труде «Когнитивные карты у крыс и человека», опубликованном в журнале «Psychological Review» за 1948 год, он обосновал тезис, что ожидания представляют собой «когнитивную карту», которая определяет, например, предполагаемую оценку выполнения конкретной задачи.

Накануне спортивного мероприятия атлеты формируют ожидания о предстоящем соревновании. Они определяют цель (о чем мы говорили в главе 3) и разрабатывают план ее успешной реализации. План помогает координировать действия и регулировать исполнение; он включает ожидания как о самом процессе, так и о результате. Это значит, что спортсмены думают не только о том, как себя максимально проявить, но и о том, что они в результате хотят, например, стать чемпионом мира. Аналогичным образом на работе вы можете ожидать, что ваши успехи приведут к новым обязанностям, премии или повышению по службе.

Но даже если у вас есть замечательный план – как на стратегически-тактическом макроуровне, так и на тактически-оперативном микроуровне – всегда существует определенная степень неуверенности. Парадоксально, но неуверенность – это единственное, на что вы однозначно можете рассчитывать. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно снизить неуверенность и повысить ожидания. Другими словами, следует адаптироваться к специфическим условиям ситуации, получая постоянную обратную связь и корректируя дальнейшие действия.

Адаптация к условиям окружающей среды является залогом выживания всех живых организмов, и для этого нужно правильно предвидеть грядущие изменения или события. Например, если по прогнозу обещают дождь, вы возьмете с собой зонт; если вам предстоит встреча с неуравновешенным клиентом, вы заранее продумаете стратегию общения. Очень важно научиться соотносить ожидания с реальностью, в противном случае придется часто менять первоначальные планы.

Однако сколько бы нам ни говорили «быть готовыми к неожиданностям», сюрпризы все равно случаются, и это мало кого радует. «Минуточку, – скажете вы. – Сюрпризы бывают и приятными, например неожиданный подарок на день рождения или выигрыш в лотерею». Я имею в виду несколько другие сюрпризы, связанные с выполнением поставленных задач. На этот счет у меня всегда была своя теория, и я решил ее протестировать.

Я подозревал, что спортсмены чувствуют себя комфортно, когда все идет по плану, даже более комфортно, чем, когда все слишком хорошо. Это объясняется эффектом самоограничения: иногда нам психологически легче иметь синицу в руке, которая соответствует нашим ожиданиям и планам, чем неожиданного и слишком красивого, чтобы быть правдой, журавля.

Мы с коллегами решили исследовать эту идею и попытаться изучить феномен, который назвали «восприятием командной деятельности в соревновательной среде». Для этого мы проанализировали три фактора, которые, на наш взгляд, определяли восприятие командной деятельности:

1) лидирующая позиция (своя команда или команда соперников);

2) импульс (положительный или отрицательный);

3) прогноз развития событий (ожидаемые или неожиданные события).

Чтобы понять, как спортсмены воспринимают выступление своих команд, и соотнести эти ожидания с вероятностью психологического срыва или, наоборот, оптимального возбуждения, мы решили исследовать не только очевидный фактор – лидирующую позицию, – но и скрытый фактор импульса (на котором я подробно остановлюсь позже). Нас также интересовало, влияет ли сам факт ожидания этих факторов на результативность выступления.

Мы провели два исследования: в одном участвовали двадцать восемь игроков и тренеров ведущих баскетбольных команд Германии, в другом – сорок пять игроков и тренеров ведущих гандбольных команд Израиля. Результаты оказались противоположными тем, которые по всей логике вещей следовало ожидать: в обоих случаях решающим фактором был импульс, а не лидирующая позиция. Другими словами, гораздо важнее то, куда, а не откуда вы идете. Что касается ожиданий, выяснилось, что любое неожиданное событие (как позитивное, так и негативное), в отличие от ожидаемого, ассоциировалось с возможностью психологического срыва. Ожидания были даже более значимым фактором, чем лидирующая позиция, но менее значимым, чем импульс. Самой проблематичной оказалась для спортсменов комбинация негативной движущей силы, неожиданного события и лидирующей позиции соперников.

Мы определили два положения игры, которые все игроки сочли позитивными:

1) сохранение или укрепление лидирующих позиций своей команды;

2) ослабление лидирующей позиции соперников.

Однако, если добавить к каждой из этих формулировок слово «ожидаемое», они будут оцениваться более одобрительно, чем со словом «неожиданное». Во всех случаях и игроки, и тренеры лучше воспринимали ожидаемые ситуации, даже если неожиданности давали положительный результат. Спрашивается, почему неожиданное благо считается менее благоприятным, чем ожидаемое? Вы, наверно, уже догадались: просто люди любят, когда все идет по плану и в соответствии с их ожиданиями. Как показали другие исследования по психологии соревновательной деятельности, неожиданные события выбивают спортсменов из колеи – по крайней мере, по их собственным оценкам. Но самое интересное то, что неожиданные позитивные события являются менее благоприятными, чем ожидаемые.