Чтение онлайн

Лидеры Sony в Токио перебрали имена всех вокруг. Скорее от безысходности, нежели по иным причинам, в какой-то момент в обсуждении всплыло имя Стрингера. Это был необычный поворот.

Стрингер родился в Кардиффе, столице Уэльса, в семье летчика Королевских военно-воздушных сил. Его школьные годы прошли в Аундле, в традиционной британской частной школе-пансионе, там он приобрел типичные для высшего класса Великобритании качества – самокритичность и скромность. Получив в Оксфорде степень магистра по современной истории, он отправился в поисках приключений в США и стал писать для компании CBS Radio. Все неожиданно прервалось, когда его призвали на службу и отправили во Вьетнам. После окончания войны [207] он вернулся в CBS, где на протяжении двадцати лет работал телепродюсером и журналистом. Карьера Стрингера началась скромно, с низов: он отвечал на телефонные звонки за кулисами «Шоу Эда Салливана» [208] , однако дошел до верхушки в иерархии группы CBS и в конечном счете стал ее главой, а с 1997 года возглавил медиабизнес Sony в США. Получив американское гражданство, он оставался гражданином Великобритании и, имея великолепную квартиру в Нью-Йорке на Пятой авеню, своим домом считал поместье среди зеленых английских холмов Котсуолд-Хилс и сохранял британский акцент. Стрингер никогда не жил в Японии, не говорил по-японски и по японским меркам работал в компании без году неделя.

«Представители Sony позвонили мне поздно ночью из Токио. Не помню, кто именно звонил, потому что это повторялось несколько раз – в Японии так принято, – но меня спросили, не хочу ли я стать генеральным директором Sony – вспоминал Стрингер. – Я подумал, что они сошли с ума. Просто спятили! Я снова и снова твердил: „Я не тот, кто вам нужен на этом месте. Я не говорю по-японски и не перееду в Японию“. Если бы в 2000 году мне сказали, что такое произойдет, я бы ответил, что с тем же успехом можно открыть предприятие на Луне».

Но старейшины Sony были настойчивы. Некоторые из них считали, что в условиях глубокого кризиса, с которым столкнулась корпорация, недостатки Стрингера являлись скорее преимуществами. Он был новичок, однако, казалось, мог приманить внешних инвесторов (ведь иностранец Карлос Гон [209] стал же знаменит тем, что сумел вытащить из не менее отчаянного положения другую японскую компанию – Nissan). Японцам импонировали английские манеры и чувство юмора Стрингера, не столь грубое, как у американцев. А главное, что он не из «штабных» выдвиженцев и не связан порукой ни с одним из функциональных подразделений или какой-либо группой внутри Sony. Это давало ему большую свободу действий, и на это японцы надеялись. «Если хотите серьезных преобразований, кардинальных преобразований, зовите не того, кто в потоке событий, а того, кто вне их», – говорил Чубачи, президент Sony до назначения на эту должность Стрингера [210] .

Что же собирался сделать с Sony Стрингер? Мог ли он найти способ остановить ее закат? Летом 2005 года сотрудники, собравшиеся послушать выступление Стрингера, явно нервничали. В компании Nissan новый генеральный директор иностранец Гон прославился сокращениями рабочих мест, за что его прозвали «cost killer» («убийцей расходов»). Работники Sony опасались, что их компанию постигнет та же участь. Однако Стрингер повел себя совсем не так, как ожидалось. Британец по-английски через обомлевшего переводчика начал с того, что назвал своих предшественников могущественными, а инженеров Sony блистательными. Затем он сменил тактику. «В Sony слишком много „зерновых ям“!» – заявил он.

Зерновых ям? Японцы были озадачены. «Зерновые ямы» неизвестны в Японии, так как в стране выращивали рис, а не зерно. Это слово было настолько чуждым, что переводчик в отчаянии превратил sairo [211] в takotsubo, или «ловушку для осьминога». Этот образ идеально выразил мысли Стрингера, ведь японские ловушки для осьминогов представляют собой горшок с узким горлом, куда осьминог легко вползает, а выбраться уже не может. Если засунуть руку в горшок, она окажется в ловушке. Но персонал Sony впервые слышал, чтобы такой оборот употреблялся для описания их любимой компании. Может быть, это мудреная английская шутка? Стрингер продолжал напирать. Для корпорации, говорил он, важно избавиться от «ловушек для осьминогов», чтобы создать еще более «ассоциированную» компанию, жизнеспособную в мире высоких технологий XXI века.

Все последующие месяцы Стрингер пытался претворить заявленные принципы в жизнь. Преодоление разобщенности стало любимой его темой. Большинство сотрудников Sony никогда прежде не помышляли о проблемах в таком контексте. Внутри Sony они выросли как профессионалы, она была единственным корпоративным миром, который они знали. Их не заботило то, что кампания раздроблена: эта модель вошла в них органично и воспринималась ими как должное, подобно тому как кабилы, которых изучал Бурдье, считали абсолютно естественным разделение дома на две половины. Это не уникальный случай Sony. В большинстве компаний сотрудники убеждены, что их трудовая практика нормальна. Однако проблема Sony усугублялась тем, что японский персонал, как правило, остается с компанией всю жизнь.

Стрингер придерживался другого взгляда. К 2005 году он уже проработал в Sony почти десять лет. Но он не был ни японцем, ни инженером. В основном его карьера была связана с телевизионной журналистикой и индустрией развлечений. Иными словами, он мог подойти к делу по-другому. За годы работы в журналистике Стрингер понял, как важно для культуры и структуры быть максимально гибкими. В CBS он слыл умельцем, ловко уговаривающим несговорчивых американцев действовать сообща, единой командой. Он создал популярную программу «Вечерние новости с Дэном Разером [212] » и, работая с весьма своенравной командой, все же убедил Дэвида Леттермана [213] из телекомпании NBC [214] перейти в CBS. В 1997 году он оказался в Sony и заслужил признание тем, что усилил контроль и навел порядок в развлекательном подразделении и медиагруппе Sony в США.

Он собирался повторить опыт, зная, что это будет непросто. Взявшись руководить американским подразделением Sony, он был поражен разобщенностью функциональных звеньев организации. Хотя в его ведении находилась сфера развлечений, ему часто приходилось решать проблемы в группе потребительской электроники или сверхсекретной PlayStation. Он видел, что они практически не сотрудничают друг с другом. Многие коллеги Стрингера в Европе и Америке винили в этом японскую культуру и стиль управления лидеров Sony, таких как Идеи. «Эта культура насквозь иерархична, в ней просто приучают сидеть в своей конторе и выполнять распоряжения, – признавался один из нью-йоркских управляющих Sony. – В этой культуре ты не просто занимаешь должность, а становишься этой должностью, превращаешься в простую функцию». Тем не менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.

История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов [215] ). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории [216] . Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».

Стрингер принялся за работу. Он попросил своих сотрудников подготовить наглядную презентацию PowerPoint для японских коллег. «„Зерновые ямы“ или „шахты“ в бизнесе – это метафора, описывающая субкультуру подразделений, превратившихся в отдельные острова, которые перестали контактировать друг с другом по горизонтали и даже по вертикали в собственной компании», – просвещал он персонал Sony через внутреннюю рассылку [217] . Разумеется, продолжал Стрингер, «шахтная» структура управления организацией – это не всегда плохо, зачастую специализация полезна, если не сказать насущна, при росте компании. «Подлинное назначение „шахт“, в деловом значении этого слова, – формирование независимых команд, [и в этом] их очевидный плюс… они стимулируют такие ценные качества, как командная работа, дружелюбие, обмен опытом и преданность. Примером очень успешной „шахтной“ структуры является PlayStation, где группа людей смогла начать что-то новое, создать вертикально интегрированную бизнес-модель и преуспеть за пределами бюрократической махины крупной компании». Но проблема «шахт» в том, что они склонны к опасной самоизоляции. «Если команда не взаимодействует с другими командами… [или] ее контакты ограничиваются только собственной вертикальной иерархией, она теряет прозрачность и не способна воспользоваться преимуществами перемен в остальной части компании и в остальной части мира, – отмечал он. – На Западе, говоря о синдроме „шахты“ применительно к бизнесу, имеют в виду, что компания слишком разрослась… [а подразделения] отгородились и закрылись настолько, что руководство утратило контроль над происходящим».

Итак, Стрингер объявил о намерении встряхнуть корпорацию. Осенью 2005 года он вместе с Чубачи представил большой план реструктуризации, предполагавший «похудение» компании за счет увольнения почти десятой части 180-тысячного персонала Sony [218] , сокращения различных бизнес-моделей на 20 % [219] и уменьшения количества производственных площадок с 65 до 54 [220] . Это должно было превратить расползшуюся до критических размеров компанию – или, как писала газета New York Times, «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности» [221] , – в оптимально сбалансированное модернизированное предприятие. «Если такая компания, как Apple, может создать финансовую стабильность на основе двух-трех продуктов… мы тоже сумеем перестроить структуру и деятельность Sony и вернем ей былую мощь» [222] , – объяснял Стрингер. План включал в себя еще один ключевой момент: Sony покончит с разного рода квазикомпаниями, интегрировав эти подразделения в единую структуру. «Шахтная» структура Идеи будет демонтирована. «Цель этого важного структурного преобразования – очистить корпорацию от „шахт“, мешающих сконцентрировать наши огромные ресурсы на наиболее конкурентоспособных продуктах», – гласил доклад о реструктуризации, заверявший, что это «приведет к быстрому принятию согласованных и эффективных решений». Стрингер присовокупил: «Век цифровых технологий есть век отношений между людьми и устройствами… он требует совершенно другого подхода к разработкам и продвижению продуктов на рынке» [223] .