Чтение онлайн

Вторая часть книги оптимистичнее первой, поскольку повествует о попытках людей и учреждений преодолеть узость мышления и разрушить «шахтное» построение и организации, и жизни в целом.

Из главы 5 вы узнаете историю одного компьютерного профи из Чикаго, решившего коренным образом сменить направление своей карьеры и совершившего головокружительный прыжок через все профессиональные барьеры прямо в недра Департамента полиции Чикаго.

Глава 6 посвящена социальной сети Facebook и объясняет, как ей удалось избежать опасности превращения в очередной образчик жестко структурированной компании благодаря захватывающему дух экспериментированию в области внутриорганизационной социальной инженерии. Этот рассказ можно считать отличным контрпримером повествованию о Sony, не в последнюю очередь по той причине, что сотрудники Facebook занялись экспериментами по демонтажу департаментализации у себя в организации специально для того, чтобы не повторить прискорбный путь Sony или других компаний-гигантов типа Microsoft.

В главе 7 объясняется, как врачи Кливлендской клиники, этого медицинского центра-гиганта, подошли к борьбе с проклятием «шахтного» принципа построения организации совсем с другой стороны, использовав весьма оригинальный тактический прием: врачам-специалистам было предложено вдумчиво осмыслить свое видение и классификацию мира и предложить по нескольку альтернативных таксономических моделей. В результате вместо бездумного согласия с общепринятой в медицине системой классификации каждый из этих врачей полностью перетряхнул свою собственную классификационную модель. В этом смысле глава 7 служит контрапунктом главы 4 (о горе-экономистах), поскольку и медиков, и экономистов, и вообще любое узкопрофессиональное сообщество преследует одна и та же проблема: будучи экспертами в своей узкой специализации, они не задумываются об общем устройстве мира и, соответственно, не имеют в голове собственной стройной, структурированной модели мироздания, а слепо полагаются на устоявшуюся в их профессии таксономию, которую считают априори безошибочной.

В главе 8 мы переложим руль на другой борт и пойдем новым галсом, чтобы ознакомиться с историей хедж-фонда Blue Mountain Capital, занимающегося не чем иным, как извлечением выгоды из ситуации, созданной жесткостью и централизованностью, свойственной их клиентам из инвестиционно-банковской сферы. Это уже прямая иллюстрация ключевых постулатов данной книги: узость мышления одного человека – шанс для другого; убытки одного учреждения – прибыль для другого. Короче, рассказ о Blue Mountain служит хорошим контрастом печальной истории UBS и других крупных банков и показывает, как люди, имеющие желание выработать общий взгляд на вещи, взглянуть на бесчисленное множество «шахт» отстраненно, могут получить большие преимущества перед конкурентами и извлечь из них выгоду. Вообще, борцам с разобщенностью свойственен инновационный подход. У них наметанный глаз на новые выгодные возможности для бизнеса. Так почему бы ушлым борцам с разобщенностью не делать на этом своем умении прибыльный бизнес?

Предлагаемые вниманию читателей истории не претендуют на исчерпывающее описание проблемы. Мне известно великое множество иных примеров, которые можно было бы с равным успехом выбрать в качестве иллюстраций опасностей и ловушек, таящихся в «шахтном» принципе построения управленческого процесса. Но я поместила в фокус внимания именно эти восемь конкретных историй, чтобы максимально спрямить ход повествования и упростить восприятие его сюжетной канвы. Важно подчерк нуть, однако, что ни одну из восьми рассказанных здесь историй не следует трактовать в качестве законченного примера стопроцентного «успеха» или «провала», поскольку в них, как в стоп-кадре, зафиксировано лишь текущее положение дел, а сами ситуации в реальной жизни продолжают развиваться. Опасности, сопряженные с внутриорганизационной разобщенностью, невозможно преодолеть раз и навсегда. Нескончаемая битва с эффектом «шахты» не имеет завершения хотя бы потому, что окружающий мир непрерывно меняется и толкает нас при этом в двух диаметрально противоположных направлениях. Чтобы функционировать во все усложняющемся мире, нам не обойтись без узкоспециализированных групп экспертов. Но одновременно нам нужно и связное, гибкое видение жизни. Чтобы совладать с эффектом «шахты», нужно двигаться вперед, искусно балансируя на тонкой грани между двумя этими противоположностями. Трудная задача.

Как с ней справиться? Для начала признать сам факт существования проблемы структурно-функциональной разобщенности и попытаться трезво осмыслить ее последствия. Анализ и обсуждение синдрома «шахты», по моему убеждению, следует вести в рамках моделей, предлагаемых социальной антропологией [52] . Казалось бы, это далеко не первая научная дисциплина, приходящая на ум, когда задумываешься о проблеме специализации в профессии, узкого функционала в организации и формирования менталитета личности. Напротив, авторы предыдущих исследований на эту тему, как правило, опирались на человеческий опыт и знания в двух совершенно иных областях: теории управления и организации, призванной оптимизировать работу наших учреждений, и/или психологии, занимающейся изучением разума и поведения человека. Однако эффект «шахты» – феномен прежде всего социально-культурологический.

Разобщенность возникает везде, где социальные группы и организации условливаются классифицировать мир и происходящее в нем строго определенным образом. Иногда такие системы классификации прописываются в явной форме. Например, в правительстве Нью-Йорка имеются четкая иерархия чиновников, формальная структура организации городских управлений и муниципальных служб и строго предписанный порядок взаимодействия между ними, включая субординацию в рамках установленной иерархии. Однако зачастую естественно используемые нами способы классификации мира нигде официально не определены и не закреплены. Они сложились как бы сами собой, выкристаллизовались из плотно слежавшихся многолетних отложений и наслоений правил, традиций и общепринятых норм – и впитаны нами из окружающей действительности как нечто само собой разумеющееся, часто без малейшей попытки их критического осмысления. Иными словами, мы склонны классифицировать мир, в его наиболее значимых проявлениях, по схемам, унаследованным нами от культуры, которая нас воспитала. И эти схемы живут в нас где-то на границе между сознательным и бессознательным, инстинктивным. Шаблонные представления о мире кажутся нам настолько же естественными, насколько «нормальной» представляется нам наша культура. До такой степени, что мы их вовсе перестаем замечать, а следом напрочь забываем и о том факте, что именно заложенные в нас формальные и неформальные системы классификации определяют нашу реакцию на события внешнего мира.

Культурная антропология, однако же, уже больше столетия занимается пристальным изучением вопросов формирования и эволюции подобных систем классификации. Дело в том, что антропологи давно поняли: процесс классификации является основополагающим для становления человеческой культуры; более того, культура любого человеческого сообщества, по сути, определяется совокупностью доминирующих в нем таксономических классификаций. Иногда антропологи изучают такие социокультурные кодексы на примерах обособленных от западного мира сообществ. Ведь, действительно, в современной популярной культуре наибольшей известностью пользуются именно антропологи – исследователи экзотических, с точки зрения современного западного человека, культур, в частности: Маргарет Мид (взросление и раннее начало свободной половой жизни на Самоа), Франц Боас (культура и обычаи эскимосов), Клод Леви-Стросс (мифы индейцев бассейна Амазонки), Клиффорд Гирц (ритуальные петушиные бои на острове Ява) и им подобные [53] . Но отнюдь не все антропологи работают в таком отрыве от контекста западной цивилизации. Напротив, многие современные антропологи стремятся именно к познанию закономерностей формирования культурных кодексов в условиях современного индустриального и постиндустриального мира, определяющих коллективное самосознание человеческих сообществ XXI века. «Антропологов, согласен, можно назвать кормящимися на ниве культуры, но не в традиционном смысле, в котором принято употреблять это словосочетание, – считает британский антрополог Стивен Хью-Джонс [54] . – Для антропологов „культура“ – это не совокупность эстетических или интеллектуальных аспектов цивилизации; для нас это совокупность общепринятых идей, представлений и практических норм, сложившихся в том или ином человеческом сообществе» [55] . В этом смысле культурная антропология – это наука, позволяющая пролить свет на то, как мы классифицируем мир и выстраиваем в своем сознании вертикаль дифференцированных структур.

Но прежде чем перейти к обещанным историям о том, как одни учреждения уступили, а другие взяли верх в борьбе за верховенство с собственными наглухо разграниченными иерархическими структурами, начнем с отступления от темы и совершим небольшой экскурс в историю. Глава 1 помогает понять, чем полезна антропология в плане осмысления современного мира и свойственного ему синдрома «шахты», на примере рассказа о жизненном пути французского социолога и антрополога Пьера Бурдье [56] . Главное в своей жизни исследование Бурдье проводил в Алжире, на фоне ужасов гражданской войны [2]. Позже, однако, ученый сместил акцент своих исследований с этнологии на социальную антропологию и опубликовал ряд провокационных аналитических исследований различных социокультурных и политических аспектов жизни Франции и западного мира в целом. На первый взгляд, это напрямую не связано с обещанными мною рассказами о переусложненной организационной структуре современных учреждений (поэтому желающие сразу приступить к ознакомлению с историями успехов и неудач на фронтах борьбы организаций с внутренней структурной разобщенностью могут начать чтение с главы 2). Однако исследование Бурдье хорошо иллюстрирует некоторые определяющие достоинства методов культурной антропологии, которые бывает полезно использовать в качестве лупы, даже если сами себя вы в качестве «антрополога» не позиционируете. Антропологический подход позволяет рассмотреть много внешне незаметных деталей даже (или особенно?) в таких местах, как система управления городским хозяйством (правительство Нью-Йорка), крупные коммерческие (UBS) и государственные (Банк Англии) банки, а также транснациональные корпорации (Sony).

Был темный зимний вечер 1959 года. В ярко освещенном зале крошечной деревушки в отдаленном уголке на юго-западе Франции, в Беарне, проходил рождественский бал. Десятки молодых мужчин и женщин танцевали любительский джайв [58] под музыку 1950-х. Женщины были одеты в широкие юбки, красиво обвивающие бедра в такт быстро сменяемым шагам, мужчины – в модные костюмы с укороченными пиджаками [59] : [60] . В стороне от толпы стоял Пьер Бурдье, француз лет тридцати с напряженным, сосредоточенным выражением лица. Он фотографировал веселящихся людей, подмечая особенно интересные моменты.

Бурдье вырос в этой долине в семье крестьян и говорил на гасконском диалекте, непонятном для парижан, и поэтому чувствовал себя здесь как дома – но только отчасти. Двадцать лет назад Бурдье, отличавшийся яркими способностями, получив стипендию, оставил деревню, чтобы продолжить обучение в элитном университете Парижа. Затем до начала научной карьеры он успел поучаствовать в жестокой Алжирской войне [61] .

Все это придавало Пьеру Бурдье необычный статус «своего-чужого». Мир танцующих был хорошо известен ему, но будущий ученый уже не был творением исключительно этого маленького уютного мирка. Он легко представлял себе вселенную за пределами Беарна, представлял другие танцевальные вечера. И, наблюдая за происходящим немного отстраненным взглядом, он мог видеть то, чего не замечали его друзья. В центре зала, освещаемом ярким светом ламп, кружилась молодежь – единственное, что привлекало внимание жителей деревни, единственное, что они будут вспоминать годы спустя, ведь танцевальные залы созданы для танца. Но, как писал позже Бурдье, «за пределами танцевальной зоны темной массой молчаливо стояла группа людей постарше. Это были мужчины в возрасте около тридцати лет, одетые в береты и немодные темные костюмы. Подталкиваемые искушением присоединиться к танцу, они двигались вперед, сужая пространство, отведенное для танцующих… но не танцевали» [62] . Никто не смотрел на ту часть зала, ее игнорировали. Но она все же существовала, как и сами танцующие. «Там собрались одни холостяки!» – заметил Бурдье. Люди в зале каким-то образом разделились на два лагеря. Танцующие и нетанцующие.