Чтение онлайн

Нетерпение. Оно влияет почти на каждую инициативу и почти на каждый проект в компании и становится все более и более заметной проблемой при ускоренном темпе работы. Чаще всего я наблюдаю нетерпение при разработке нового продукта, когда обсуждают важный новый продукт или любимый проект и людям не терпится поскорее начать работать. К сожалению, если хвататься за все сразу, на выходе получишь затор. Люди могут работать одновременно только над двумя, от силы тремя проектами, и затевать множество проектов в одно и то же время значит не завершить ни один из них. Я видела аналогичную картину и с многими корпоративными инициативами. Дрожа от нетерпения, проектная команда проскакивает этап анализа, необходимого для определения фактических причин их проблем, и заканчивает внедрением решений, которые только усугубляют положение.

Боязнь глупо выглядеть. Это серьезная проблема при разработке нового продукта. Часто члены группы, работающей над новым продуктом, хотят довести свою идею до совершенства, прежде чем ей с кем-то поделиться. К сожалению, на деле происходит вот что: потратив месяцы на оттачивание своей концепции, они обнаруживают, что она несостоятельна — по юридическим, нормативным или производственным причинам. Они потратили уйму времени, работая над идеей, которая никогда не воплотится. Знакомя с сырыми концепциями всех заинтересованных, вы получаете возможность быстрее распрощаться с мертворожденными идеями, но ведь кому же охота выглядеть дураком?

А теперь скажите мне, какое программное обеспечение оптимизации процессов и какая методика реинжиниринга учитывает эти вопросы? Хотела бы я посмотреть на графическую схему решения таких проблем. Как тот наш фиктивный оптимизированный график, такие схемы великолепно выглядят на бумаге, но часто имеют слабое отношение к реальности. Значительная часть проблемы — убежденность в том, что рабочие процессы существуют отдельно от людей. Люди делают работу, люди — это рабочие процессы, Например, когда я оптимизировала процесс разработки нового продукта, старший вице-президент, отвечавший за развитие, хотел быть в курсе всех концепций товаров, поэтому мы поместили этап получения одобрения в начало процесса. В ходе реализации проекта вице-президент покинул компанию, а тот, кто его сменил, не хотел торопиться с рассмотрением концепций, так что этап утверждения выкинули.

В основе всех этих анализов, документирования и вычерчивания графиков лежит идея о том, что дисциплина и организация процесса вскроет корневые причины ваших бизнес-проблем. Но что хорошо в проблемах, основанных на человеческом факторе, — это то, что мы знаем себя и можем общаться. Мы можем сказать вам, что идет не так, но вы должны спросить. По моему опыту, для большинства бизнес-проблем верно то, что по меньшей мере один человек точно знает, что их вызывает. Если нет, частичное знание причины распределено по множеству голов, и вам нужно собрать их вместе, чтобы получить полную картину. Такие инструменты определения корневых причин и решения задач эффективны, когда вы собираете вместе людей, у которых в обычных условиях нет шанса пообщаться. Сами по себе такие инструменты в высшей степени бесполезны. Использование инструмента, или метода, или компьютерной программы в качестве повода собрать совещание или организовать межсекторальную команду — эффективный метод решения задачи. Люди любят пользоваться инструментами. Благодаря этому возникла цивилизация. Но ошибкой было бы считать, что инструменты уже содержат в себе решение и могут быть эффективными без объединения людей вместе. Увы, так развиваются многие из этих методов. Они начинаются как основанные на человеческом факторе техники, а потом кто-нибудь решает выкинуть человеческую переменную, от которой одни хлопоты. И не успели вы и глазом моргнуть, как получаете разбухшую от данных и документации методологию. Консультантам-аналитикам потребуется бог знает сколько времени, чтобы ее применить, и если им повезет, они могут случайно наткнуться на правильный ответ. Но все их усилия можно было потратить на то, чтобы просто расспросить людей, вовлеченных в проблему, и вместе с ними творчески и сообща поработать над решением. Однако у нас нет времени на это, потому что мы слишком заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов. Документы, отчеты и планы — это не материальные результаты. Как и со стратегическими планами, ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете. Любые инструменты, метод, программа или инициатива, которые обещают разрешить проблемы вашего бизнеса не задействуя всех, кто вовлечен в эту проблему, потерпят неудачу. Будь то компьютерное ПО или программа изменений, единственный способ усовершенствовать ваши бизнес-процессы — сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали над этим. И тогда никакого значения не будет иметь, какой инструмент или метод вы выбрали. Ваши люди — это и проблема, и ее решение.

Из-за одержимости финансовыми показателями, распространившейся в 1980-х, кто-то должен был заявить, что для ведения бизнеса мало просто управлять финансовой отчетностью. Такие люди нашлись: в 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review (HBR) статью о сбалансированной системе показателей (ССП), в состав которой вошли четыре группы показателей: финансовые показатели, потребительская удовлетворенность, внутренние процессы и инновации и обучение. В идеале показатели в этих четырех категориях должны диктоваться стратегическими целями компании, и система показателей может использоваться для выполнения стратегического плана. ССП должна включать как внешние, так и внутренние задачи по осуществлению стратегии с контрольными численными показателями, что позволит вам видеть, чего вы добились.

В качестве примера воспользуемся рисунком 2.

Эта ССП объединяет деятельность всей организации вокруг создания продуктов премиум-класса с целью повышения прибыли и выручки и увеличения доли рынка и увязывает эти цели с заданными финансовыми показателями на конец года. Другие категории помогают осуществлению стратегии: цели процесса включают количество находящихся в разработке продуктов премиум-класса, долю бюджета, выделенную на продукты премиум-класса, и процент брака; цели в отношении потребителя включают потребительскую удовлетворенность, долю повторных покупателей и долю покупателей, которые перешли на продукты премиум-класса; цели в области обучения включают часы на обучение обслуживанию покупателей и долю бюджета, выделенного на обучение в области НИОКР. (В нашем примере нет целей в области инноваций.) Все эти показатели содействуют осуществлению стратегии: достижению статуса лидера на рынке товаров премиум-класса.

Рис. 2. Сбалансированные показатели

Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см, рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.

Мы, консультанты, впились в эту систему как рыбы-прилипалы. В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику. Реализация стратегии доставалась клиенту. Разработка рабочих процессов помогала, но зачастую не охватывала все стратегические цели, и внедрение новых процессов и выполнение нового стратегического плана оставались на совести управленческой команды клиента. Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались. Теперь мы получили инструменты, позволяющие отслеживать выполнение наших рекомендаций и их результаты.

С системой сбалансированных показателей мы смогли разбить стратегию на стратегические цели в четырех областях и добавить целевые показатели. В сочетании с новыми производственными процессами эта система показателей стала надежнейшим методом реализации любой стратегии. Теперь вклад любого члена организации в выполнение стратегических задач мог быть отслежен и измерен. ССП вносила дисциплину в такую запутанную штуку, как организационные изменения. Эта структура чудесным образом пришлась по вкусу и консультантам, и клиентам. В результате ее внедрения вся компания объединялась вокруг конкретных целей, и каждый мог измерить, насколько хорошо он выполняет свою часть — совершенная система управления и контроля для выполнения стратегических задач. Что еще лучше, консультанты могли продавать систему сбалансированных показателей и каскадирование ключевых показателей эффективности как отдельную услугу.

Рис 3. Каскадирование ключевых показателей эффективности

Практически каждый консалтинговый проект, в котором я принимала участие за последние двадцать с лишним лет, обязательно включал те или иные показатели. Использование метрик для проектов любого типа так распространено, что люди редко задаются вопросом: а зачем вообще собирать и отслеживать показатели? Принимается за данность, что без системы измерений вы ничего не добьетесь. Два следующих положения я взяла из презентации, которую часто использовала в работе с клиентами и которая, похоже, является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

Взлет информационных технологий, случившийся в то же время, сильно облегчил сбор данных и отчетность, необходимые для всей этой системы измерений и мониторинга. Сначала были так называемые «информационные панели руководителя», на которых можно было отслеживать продвижение к ключевым количественным показателям. Потом, с созданием автоматизированных систем оценки эффективности работы, заточенных под SMART-цели [11] и количественные показатели, IT добрались и до показателей рядовых сотрудников. Стоило «информационным панелям показателей» для руководителей стать популярными, как в компаниях подумали: «А почему только им?», — и благодаря сетевым технологиям любой отдел и даже сотрудник смогли заиметь свою собственную «информационную панель» для отслеживания показателей. Эти веб-страницы очень напоминали панели управления на станках с числовым программным управлением (ЧПУ), с красными сигналами тревоги, желтыми предупредительными сигналами и зелеными иконками, означавшими, что все идет как надо. Теперь топ-менеджеры и просто менеджеры могли видеть все, что происходит в компании, даже не вставая из-за стола и ни с кем не разговаривая. Они могли управлять всем с помощью простого вебинтерфейса с цветовым кодированием. Как и статистический контроль управления производственными процессами, это была идеальная система управления и контроля, предупреждавшая о любом отклонении показателей от заданных параметров. И в чем тут мог таиться подвох?