Чтение онлайн

Таблица 17.1. Классификация управленческих решений

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяемости, стандартности, можно выделить два типа решений:

? запрограммированные решения;

? незапрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие рутинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных ситуаций. У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений[38].

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

? интуитивные;

? решения, основанные на опыте;

? рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдельных случаях составляют основную часть решений, принимаемых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для менеджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех альтернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение – тяжелое моральное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъектах внешней среды, самих членах организации, обществе в целом. Реализация решения сопряжена с множеством положительных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эффект всех положительных сторон решения в дальнейшем оказывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливающихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последовательность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 17.1).

Процесс принятия решения начинается с этапа определения необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют проблемную ситуацию. Проблема – это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматриваемой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

На этапе формулирования ограничений могут быть выявлены как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно – от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

Рис. 17.1. Схема процесса принятия управленческого решения (Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» – руководители отдела, подразделения или службы; «Б», «В», «Г», «Д» – подчиненные ему работники)

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования будущих изменений после принятия решения. Каждая альтернатива оценивается с точки зрения степени достижения цели решения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандарта, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, степени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С,

где К – это качество решения;

С – согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероятности положительного или отрицательного результата (рис. 17.2).

Есть достоверная и полная информация, необходимая менеджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях определенности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация неполная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

? ценностные ориентации руководителя;

? время разработки и принятия решения;

Рис. 17.2. Условия принятия управленческих решений

? информационные ограничения;

? внешняя среда;

? поведенческие ограничения.

Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих представлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внешней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправильных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объединить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организации внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.

Так классифицируют эти факторы современные российские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.