Чтение онлайн

Факторами размывания групповых границ внутри организации и между организациями являются развитие информационных технологий, множественная идентичность участников совместной деятельности и растущая роль внешних контактов группы в эффективности ее работы (Guzzo, Dickson, 1996). Часто участники одного проекта одновременно являются членами других проектных команд. Кроме того, участники совместной деятельности привыкают к кратковременному, непостоянному членству в проектных группах, та к как в зависимости от выполнения задачи состав групп меняется. В рабочую группу вовлекаются внешние участники – партнеры, клиенты и другие заинтересованные стороны проекта, что затрудняет выработку общего для всех представления о целях и методах деятельности и также снижает сплоченность группы в целом.

С точки зрения сетевого подхода, ключом к повышению эффективности совместной деятельности является способность использовать в интересах проекта круг знакомств отдельного сотрудника или проектной команды как внутри, так и вне организации, т. е. способность команды заручиться поддержкой людей и организаций, чьи знания, связи и другие ресурсы могут быть задействованы для решения задачи. Руководитель рассматривается как «сетевой предприниматель», знакомящий и связывающий между собой индивидов и группы, которые располагают ценными друг для друга идеями или возможностями (Burt, 1999; Burt et al., 1998; Kalish, 2008; McIntosh et al., 1994; Pastor et al., 2002).

Управление деловыми сетями, по мнению К. Хаксхема, имеет свою специфику (Huxham, 2003). Во-первых, их участники могут быть заинтересованы в совместных действиях, но при этом рассматривать их как средство достижения совершенно разных целей. К тому же каждая сторона такого сообщества является носителем целей разного уровня: это индивидуальные цели участников, цели представляемых ими организаций и групп и, наконец, цели партнерской сети (Eden, Huxham, 2001). Причем в сетях нет возможности четко обозначить все цели совместной деятельности, значительная их часть остается скрытой (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Типология целей совместной деятельности в деловых сетях (по К. Идену и К. Хаксхему)

Примечание: Затемненные сегменты – логически невозможные варианты, по мнению К. Хаксхема.

Вторая отличительная черта деловых сетей связана с составом участников: он характеризуется неопределенностью, сложностью и постоянным изменением. Даже организаторы сети не могут точно обозначить групповые границы таких сообществ. Некоторые участники рассматривают себя не как членов группы, а как помощников или экспертов, на которых опирается основная группа проекта. Однако другие участники при этом могут считать их ключевыми фигурами проектной группы. Кроме того, часто возникает неопределенность относительно того, в каком качестве в проект вовлечен тот или иной участник: как независимый эксперт или как представитель, через которого группа получает доступ к экспертным ресурсам другого сетевого сообщества или организации. Сложность сетей связана с их многоуровневостью и перекрестным членством: как правило, организация может быть участником сообществ разного уровня общности, некоторые из них вовлечены в работу в рамках одного и того же проекта. В действительности деловые сети представляют собой не просто неформальные партнерства, но сложные переплетения разных неформальных партнерств, т. е. речь идет не только о сетевом, но и о межсетевом взаимодействии. Наконец, структура деловых сетей постоянно изменяется. Привлечение новых участников для решения тех или иных задач вызывает новое согласование целей совместной деятельности, что ведет к изменению состава участников и структуры отношений внутри сети. На состав сети в значительной степени влияют личные связи между отдельными участниками, поэтому вместе с одним из членов сеть могут покинуть несколько человек. Кроме того, сообщество обычно сохраняется и после того, как цель проекта достигнута: формулируются новые цели, что опять ведет к изменению его структуры и состава.

В зависимости от характера участников и решаемых задач, возможны различные стратегии развития сетей в рамках проекта. По мнению М. Макгвайра, все они предполагают различное сочетание четырех основных видов действий (см.: McIntosh et al., 1994). Во-первых, необходимо активировать сеть – выявлять и подключать (или, наоборот, отключать) необходимых участников и ресурсы. Это могут быть спонсоры, эксперты, профессиональные ассоциации, системы коммуникаций и т. д. Во-вторых, необходимо структурировать взаимодействие в сети, т. е. помогать участникам в достижении договоренностей относительно распределения ролей, правил взаимодействия, общих норм и ценностей. Такое упорядочивание и объединение сети наиболее важны при создании сети и в периоды, когда ее работа становится неэффективной, по мнению участников. Подспорьем в этой работе могут служить рассылка писем с проектом целей, этапов и правил взаимодействия, создание интернет-сайта с обсужденной «идеологией» проекта и прозрачной структурой коммуникации (через базу данных, тематические форумы и т. д.), очные встречи для прояснения наиболее трудных вопросов.

В-третьих, необходимо мобилизовывать участников сети, т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чувство принадлежности к ней, единое представление о ее целях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важную и исключительную, недоступную через другие каналы информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать свои проблемы, используя личные связи других участников. В-четвертых, необходимо сближать участников сети, облегчать их межличностную коммуникацию в диадах и микрогруппах через личные встречи и совместные проекты. Такое сближение может целенаправленно проводиться в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпоративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу. Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают не больше 15–20 минут (Кросс, Паркер, 2006). Последовательность этих действий, а также их относительная значимость будут различаться в зависимости от целей, наличия ресурсов, степени знакомства участников друг с другом, наличия участников, относящихся к разным компаниям и сообществам (таблица 1.1).

Опираясь на исследования опыта управления сетями в государственных учреждениях и общественных некоммерческих организациях, К. Хаксхем обращает внимание еще на один вид управленческих действий при «выращивании» партнерской сети – «прополку и выкорчевывание». Имеется в виду необходимость обрезать контакты с теми индивидами или группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми границы сети или демонстрируют ценности и нормы, неприемлемые для остальных участников сетевого партнерства (Huxham, 2003).

С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальной сети в решение организационных задач.

Развитие социокогнитивного, или информационного, подхода к управлению совместной деятельностью связано, с одной стороны, с растущей сложностью решаемых в совместной деятельности задач и необходимостью эффективно управлять экспертными ресурсами команды, а с другой стороны – с развитием информационного общества.

Психология малых групп и теория лидерства все больше сближаются с такими научными направлениями, как теория самообучающейся организации (Арджирис, 2004; Как превратить знания… 2006; Клаттербак, 2008; Коллисон, Парселл, 2006; Пеффер, Саттон, 2007; Томпсон, 2006; Ходкинсон, Сперроу, 2007; Maier et al., 2001; Sadler, 2001; Salisbury, 2001; Senge, 2004) и управление знаниями (Blackler, 2004; Critchley, Casey, 2004; Okhuysen, Eisenhardt, 2002; Opie, 2000; Salisbury, 2001; Sapsed et al., 2002). Психологов все больше интересует, какие факторы содействуют преобразованию организации в обучающуюся, постоянно преобразующую себя на основе собственного опыта (Арджирис, 2004). Концепции обучающейся и интеллектуальной организации нашли практическое применение в управлении знаниями (см. главу 6 монографии).

Актуальность исследований в области организационного научения связана, прежде всего, с тем, что сегодня конкуренция разворачивается уже не за скорость бизнес-процессов и даже не за скорость изменений: конкурентное преимущество на стороне тех компаний, которые быстрее учатся.

Эмпирические исследования подтверждают влияние обмена знаниями на результаты деятельности производственных и торговых организаций (Law, Ngai, 2008). При этом все большее признание получает тот факт, что влияние обмена знаниями и организационного научения на эффективность организации неоднозначно и опосредуется целым рядом социально-психологических феноменов, таких как власть и межличностное влияние, отношение к руководству, организационные субкультуры и др. Эти феномены могут как облегчать организационное научение, так и затруднять его (Marshall et al., 2009).

Примером многочисленных теоретических моделей эффективной совместной деятельности, построенных в рамках данного направления, являются теория организационного интеллекта К. Альбрехта и концепция группового разума К. Вика.

Согласно Карлу Альбрехту, организационный интеллект – это способность организации задействовать все свои интеллектуальные ресурсы и направить их на реализацию миссии. Организационный интеллект противостоит силам энтропии, поэтому его можно назвать «синтропией» (syntropy) – объединением людей, идей, ресурсов, систем и лидерства, которое позволяет получить от каждого из этих элементов максимальную пользу, полностью реализовать их потенциал. Интеллектуальная организация обладает семью ключевыми компетенциями (Albrecht, 2003). Первой из них является стратегическое видение: каждое предприятие нуждается в теории – понятии, организационном принципе, определении своего предназначения, которое она стремится исполнить. Вторая компетенция – это общность судьбы, т. е. осознание того, что «все мы в одной лодке», создает глубокое чувство единения и корпоративный дух. Третья компетенция – это жажда изменений: изменения воспринимаются сотрудниками как вызов, возможность для новых и увлекательных приключений, шанс попробовать что-нибудь новое. Четвертая компетенция – сердечность, т. е. стремление сотрудников сделать больше, чем ожидается в соответствии с принятыми стандартами, добровольные усилия: они связывают свой успех с успехом организации и хотят, чтобы их компания была успешной. Пятая компетенция – это согласование и слаженность: сотрудники должны организовать свою деятельность в соответствии с миссией, распределить задачи и ответственность, выработать правила взаимодействия друг с другом и с внешней средой. Шестая компетенция – это расширение знаний: свободный обмен знаниями в корпоративной культуре, баланс между сохранением наиболее важной информации и ее доступностью для сотрудников в случае необходимости, поддержка и стимулирование новых идей, изобретений, открытости к новому и готовности пересмотреть сложившийся порядок действий. Наконец, седьмая компетенция – напряжение усилий: каждый сотрудник организации не только знает, что именно он должен делать для общего успеха, но и сам ставит перед собой соответствующие задачи, вступает в круг взаимных обязательств.