Чтение онлайн

Организатор же во мне просто не способен не начинать электронные письма как минимум со слов «Здравствуйте» или «Добрый день», хотя я прекрасно понимаю, что подобные любезности раздражают визуализаторов и особенно приоритетчиков – им было бы приятнее, если бы я сразу перешла к делу. В процессе написания этой книги я не раз надиктовывала свои идеи и даже целые главы, потому что мне иногда проще думать в ходе самого процесса говорения. Такое поведение весьма типично для организаторов, и мне часто приходится предупреждать об этом своих коллег, чтобы они не бросались в разные стороны реализовывать проекты и инициативы, которые я всего лишь обдумывала вслух. На моем рабочем столе в офисе всегда найдется место еще для нескольких фотографий семьи и друзей. Все мои любимые книги упорядочены по тематике (естественно), а моя коллекция из трех типов ручек, которыми люблю пользоваться, красуется в жгуче-алом стеклянном контейнере, купленном на художественной выставке.

Мое основное предпочтение как плановика предопределяет то, как я структурирую и организую свою работу и личную жизнь. Если я чувствую себя перегруженной, издерганной и измотанной, то это обычно означает, что я не выделила достаточно времени на обдумывание проектов и обещаний и не внесла в график и перечень дел соответствующих изменений. Но как только я исправляю это упущение, у меня на душе становится спокойно и я снова в состоянии эффективно трудиться.

Вторичное же мое предпочтение – как организатора – помогает мне интуитивно определять, какую работу следует выполнить в первую очередь и как лучше строить отношения с клиентами, коллегами и партнерами. Оно также делает меня очень чувствительной к обстановке на рабочем месте и к инструментам, которыми я пользуюсь. Мне необходимо естественное освещение, а также все мои записные книжки, ручки и большой стол, чтобы можно было свободно расположиться. Поэтому, когда я собираюсь в командировку, то кладу в багаж все, что мне может понадобиться для создания подходящей «производственной» среды, независимо от того, где именно придется проводить время и работать – хоть на полу в аэропорту. Конечно, иногда я ловлю на себе удивленные взгляды окружающих – не без этого.

Возможно, предпочитаемые мной методы работы и то, как я их описала, покажутся вам слишком строгими, скучными и чересчур жестко структурированными, чтобы перенять их. И это замечательно, что вы так подумали! Продолжайте относиться к написанному мной именно так. Мой стиль работы может не совпадать с вашим. И не должен совпадать. Каждый из нас – уникальная личность, не похожая ни на кого другого, и каждому необходимо строить свою работу и жизнь сообразно собственному представлению об этом. Когда мои клиенты пытаются применять ту же систему записных книжек, что и я, или же составлять свой график так же, как я, их работа становится неэффективной (за исключением тех, у кого предпочтение к стилю плановика – ведущее). В подобных случаях мне приходится прикусить язык, чтобы не сказать: «Я же предупреждала, что у вас ничего не получится! Моя система не подходит вашему стилю продуктивности».

А потому примите свой стиль продуктивности таким, какой он есть! Помните: универсальных рецептов не существует. Начав организовывать жизнь и работу в соответствии со своими естественными предпочтениями и свойственным лично вам стилем, вы, наконец, сможете расслабиться и испытаете удовлетворение от того, что штурвал управления вашей жизнью действительно находится в ваших руках. Вы перестанете тяготиться внутренним напряжением, возникающим из-за того, что порой приходится себя ломать и бороться с предпочитаемым вами стилем мышления. Вы почувствуете себя в «своей тарелке», а это ощущение – верный признак того, что вы нащупали подходящий именно для вас стиль. И не важно, понимает ли и разделяет ли его кто-нибудь из ваших знакомых или нет.

В следующих главах я расскажу, как использовать свойственный вам стиль продуктивности, чтобы проложить свой уникальный путь к успеху: как действовать проще, но эффективнее.

Стук в дверь, звон телефона, колокольчик входящей почты. «Найдется минутка?» «Это срочно!» Звучит знакомо, не правда ли?! Весь рабочий день напролет нас беспрестанно прерывают и отвлекают. Технические устройства, коллеги, встречи, непредвиденные ситуации и даже скука и тоска – все они постоянно требуют «своей доли» нашего внимания.

В 2005 году фирма Basex, специализирующаяся на изучении продуктивности, провела интересное исследование. Согласно ему, время, уходящее у человека на все эти вынужденные перерывы и «посторонние» дела и последующее восстановление хода своих мыслей и возвращение к работе, составляет примерно 28 процентов рабочего дня среднестатистического высококвалифицированного специалиста. Для американских компаний все это оборачивается потерей 28 миллиардов человеко-часов в год {9} .

Глория Марк, профессор Университета Калифорнии в Ирвине, изучает электронные раздражители, отвлекающие внимание. Она обнаружила, что сегодня у служащего, как правило, есть всего три минуты на то, чтобы целиком сосредоточиться на работе, прежде чем что-нибудь или кто-нибудь – электронный или человеческий фактор – отвлечет его или он сам отвлечется. (Три минуты! За это время я даже зубы не успеваю почистить.) Профессор Марк также подсчитала, что затем человеку понадобится примерно 23 минуты на то, чтобы вернуться к выполнению задачи, которой он занимался до перерыва {10} . Схожие данные были получены и в результате другого эксперимента, проведенного компанией harmon.ie – поставщиком программного обеспечения для организации коллективного взаимодействия. Как оказалось, почти половина опрошенных рабочих и служащих американских корпораций ответили, что обычно им удается поработать всего пятнадцать минут или даже меньше до того, как их прервут или оторвут от дела {11} .

Итак, совершенно очевидно, что внешние раздражители съедают значительное количество времени. При этом они «влетают» компаниям в копеечку. Исследование, проведенное Basex, доказало, что издержки американского бизнеса, причиной которых стало отвлечение внимания работников, составляют 588 миллиардов долларов. По данным harmon.ie, типичная компания с численностью персонала более одной тысячи человек может терять свыше 10 миллионов долларов в год из-за электронных факторов отвлечения внимания ее сотрудников.

Резкие прерывания деятельности могут существенно подорвать нашу продуктивность, способность фокусироваться и вовлекаться в работу. Тем не менее мы вынуждены мириться с таким положение вещей и даже привыкли считать его вполне приемлемым. Для многих из нас стало нормой выполнять свои непосредственные обязанности в нерабочее время – рано утром или поздно вечером, поскольку днем что-то или кто-то нас постоянно отрывает от дел. Нередко сами организации целенаправленно формируют у себя такую корпоративную культуру. Они поощряют менеджеров, которые заявляют: «Моя дверь всегда открыта», ожидают от сотрудников, что те будут отвечать на электронные письма или тестовые сообщения в течение нескольких минут или даже секунд, и превозносят до небес служащих, каким-то образом умудряющихся выполнять два или три дела одновременно, как будто «многозадачность» – ключ к успеху. В условиях подобного организационного климата чрезмерная занятость становится неизбежной. Ведь она навязывается самой корпоративной культурой, а потому редко подвергается критике, хотя на деле существенно подрывает нашу продуктивность и эффективность.

Пришла пора дать отпор всему тому, что нас прерывает и отвлекает. Но прежде чем этим заняться, нам необходимо понять скоротечную природу внимания и то, в какой степени наша продуктивность зависит от него.

Человеческий мозг наделен двумя видами внимания: преднамеренным и непреднамеренным. Предназначение второго – стоять на страже, высматривая потенциальные угрозы нашему существованию. Оно приводится в действие внешними стимулами – тем, что буквально захватывает его. Сегодня мы уже не сталкиваемся с теми опасностями, перед лицом которых нередко оказывались наши предки, – нападениями хищников или атаками враждебных племен. Самую большую угрозу для нас представляет раздраженный клиент, недовольный босс или сердитый сослуживец, но их вряд ли можно сравнить с голодным тигром. Однако наш мозг пока не эволюционировал до такой степени, чтобы проводить разницу между звоночком входящей почты и рыком дикого зверя. (Хотя вам порой и кажется, что электронная почта хуже любой кровожадной твари, в действительности это не так.) Даже в самый обычный трудовой день наше непреднамеренное внимание работает «на износ», инстинктивно «подпрыгивая» от каждого стука в дверь, звонка телефона, колокольчика поступившего сообщения – от всей той какофонии звуков, которая наполняет наши будни.

Пока наше непреднамеренное внимание работает в полную силу, нам приходится сражаться еще и с нейромедиатором дофамином [8] , который заставляет нас испытывать информационный голод, неосознанно жаждать и искать новые идеи. Так что если у вас когда-нибудь возникало ощущение, будто вы пристрастились к электронной почте, Twitter или обмену эсэмэсками, то знайте: так оно и есть, а физиологическая тому причина – дофамин {12} .

Способность дофамина вызывать привыкание удивительно сильна. Пока я пишу эти строчки, появляется желание больше о нем узнать, которое легко удовлетворить, набрав слово в строке поиска Google. Не успела я просмотреть полученные результаты, как меня уже гложет мысль: а не пришло ли мне по электронной почте какое-нибудь сообщение за последние двадцать минут. Еще во мне просыпается любопытство, какой будет погода до конца недели. И уже совсем невтерпеж выяснить, кто готов составить мне компанию сегодня за обедом. Клик, стук, звон – и я с петлей на шее, наброшенной на меня дофамином, уже нарезаю круги по интернету, вместо того чтобы работать над задачей, которую собиралась выполнить. Дофамин заставил меня искать информацию, затем я получила от него биохимическую награду за свои изыскания, и теперь хочу продолжать их – еще и еще. Со временем становится все труднее останавливать себя – заставить не заглядывать по сто раз на дню в почтовый ящик, iPhone, Twitter, LinkedIn [9] …