Чтение онлайн

Таким образом, при нашей структуре разработка каждой СУ велась последовательно-параллельно 6–7 отделениями, между которыми постоянно возникали разногласия, которые кто-то должен был ежедневно решать. Сроки при этом становились очень большими, наша организация всегда оказывалась «крайней», что мы для других это оправдывали сложностью и объемом программного обеспечения (в целом правильно), но наша структура не способствовала ускорению работ.

В такой структуре роль координатора ложится на руководителя фирмы, так как только ему подчинены все отделения. Работа эта каждодневная, не очень интересная, но крайне необходимая. Частично эту роль пытались выполнять и теоретики, и комплексники, но отсутствие формального подчинения отделений кому-либо, кроме генерального директора, сильно мешало делу.

Когда одновременно находящихся в разработке заказов стало много, неэффективность нашей структуры стала очевидной, так как ни одно отделение, по существу, не отвечало за конечный результат — поставку аппаратуры на головной завод, и министерство заставило Сергеева перейти к более правильной организации. Были созданы комплексные отделения по главным заказам, каждому добавили людей из стендового отделения. Получилось отделение «главного конструктора» заказа и во главе их были поставлены главные конструкторы, каждый по своей СУ. Эти титулы не нравились Сергееву, почему он и выступал против, так как до этого Главный конструктор был только он.

Административно перестройка помогла, главный конструктор заказа стал отвечать за его успех а, значит, и заниматься сроками. Квалификации комплексников это, к сожалению, не повысило, так что основной объем не приборной разработки остался за теоретиками, которые продолжали (вместе с комплексниками) выдавать прибористам технические задания на их приборы и разрабатывать программы их проверок.

Создание и производство конкретной аппаратуры требует для этого конкретных и толковых людей, непорядочные люди сравнительно редко бывают толковыми, поэтому большинство технических руководителей в целом соответствовали своим должностям, и в организации существовала нормальная рабочая обстановка. Я, конечно, лишен возможности рассказать обо всех самоотверженных специалистах, чьим трудом и создавались сложнейшие в мире СУ МБР и ракет-носителей, но их у нас было большинство.

Конечно, все хорошими быть не могут, и на общем фоне выделялось два руководителя весьма высокого ранга, чья порядочность (и умение работать) были ниже всякой критики. Для справедливости я их назову, правда, полностью не указывая фамилии, ведь у них есть семьи. Работники ОКБ без труда поймут, о ком идет речь, а для остальных читателей фамилии роли не играют.

Во–первых, как и следовало ожидать при советской системе, это заместитель генерального директора по кадрам В. П. С-ко. Как часто случается, обком партии назначил на это место своего бывшего инструктора. О знаниях нашей техники и говорить не приходится, но хоть не мешать он мог. Но не тут-то было.

Главным для него было ощущение власти над зависящими от него людьми, и он построил (при полном согласии Сергеева) такую систему, что все работники от него зависели. Для иллюстрации творимых им безобразий приведу несколько примеров.

Естественно, в многотысячном коллективе при существовавшей «регулярности» движения городского электротранспорта, опоздания были довольно распространены. В любой другой организации кабинщицы, выдававшие пропуска для прохода, ограничивались записью опоздавших и их списки передавали табельщицам, чтобы те сообщали начальникам отделений. Конечно, находились люди, опаздывающие регулярно, с ними их начальники беседовали или принимали какие-то административные меры. Но это в любой другой организации, а у нас это превращалось в форменное издевательство над сотрудником. Человек, опоздавший даже на одну минуту, на предприятие пройти не мог, а следовал в приемную этого самого С-ко. Там собирались все опоздавшие и в порядке очереди (на что уходила уже не одна минута, а десятки) следовали в его кабинет, где писали письменное объяснение причин опоздания и выслушивали длинную нотацию о недопустимости опозданий, сопровождавшуюся угрозами, что это может повлиять на его перемещение по должности, сроки очередного отпуска и пр. Только после «собеседования» ему выдавалась специальная справка, вернувшись с которой на проходную, он получал свой пропуск. Тратились на это не минуты, а часы, зато садизм С-ко был удовлетворен. Процедура была настолько унизительной, что один из сотрудников нашего отделения чтобы избежать ее, перебегал улицу перед едущим транспортом и погиб под колесами.

Процедура выпрашивания разрешений была бесконечной. Если начальник отделения хотел переместить человека на другую должность, он лично отправлялся к С-ко в назначенное тем время и обращался с просьбой. Следовал ответ: «мы изучим этот вопрос». Спустя некоторое время давалось устное согласие, после чего начальник уже с характеристикой на перемещаемого, подписанной «треугольником», вторично отправлялся на прием в тот же кабинет и вторично беседовал. И думаете, это — все? Как бы не так. Только после этого сотрудник, которого переводили, например, с должности техника на должность старшего техника уже лично в назначенное ему время шел к В.П. (для чего ему выписывали специальную бумагу) и с ним беседовал САМ.

Теперь оставалось ждать, когда выйдет приказ, который должен был подписать уже не С-ко, а Сергеев, и только после этого происходило повышение. Если сотруднику требовалось взять отпуск на день или больше для решения каких-либо вопросов дома, он писал на имя того же С-ко заявление, на котором расписывались все его начальники вплоть до начальника отделения, записывался на прием к В.П. и приходил просить о разрешении о временном отсутствии на работе. Аналогично нужно было поступать, если возникала необходимость перенести время отпуска. Я долго и нудно обо всем этом пишу, чтобы было понятно, в каких условиях работали специалисты, создающие СУ новых МБР. Читать и то надоело, а работать в таких условиях?

Второй пример, естественно, зам. Сергеева по «режиму». Долгое время вплоть до снятия с работы самого В.Г., этот «кгбист» Г. А. Г-ев издевался над сотрудниками.

Он постоянно запугивал Сергеева вмешательством «органов», которым до всего этого не было никакого дела. В отличие от С-ко, Г-вым двигал не садизм, а страх. Он был действующим офицером КГБ, т.е. ему шел положенный оклад и все прочие льготы и преимущества, но на работу он приходил в ОКБ. Будучи абсолютно невежественным человеком, он был уверен, что откуда-то из Москвы к нам поступают огромные государственные секреты, с которыми мы непонятно для него что-то делаем, все время пытаясь их разгласить. То обстоятельство, что секреты создают наши сотрудники в ходе выполнения служебных обязанностей, он понять не мог. Свою главную задачу он видел в том, чтобы воспрепятствовать разглашению. Для этого записывались на магнитофон (были специальные люди) телефонные разговоры с другими городами и для возможности их «деятельности», был запрещен автоматический набор другого города (только заказ через местную АТС), постоянно устраивались проверки каждого листика в портфеле сотрудника и целый ряд подобных абсурдов. Толку от этого никакого не было. Но по любому, даже мельчайшему, «нарушению», сотрудника приглашали к Г-ву, где проводилась беседа (с последующим представлением письменного объяснения) в лучших формах допросов КГБ. После этого, как правило, следовал приказ по предприятию с объявлением выговора или снятием допуска, что означало немедленное увольнение. Особо большое поле деятельности у него открылось, когда разрешили минимальный выезд из СССР.

Г-в любыми способами пытался выяснить об отъезде родственников наших сотрудников (о нас самих и речи быть не могло), после чего следовало снятие допуска с этого сотрудника. Более того, каждый сотрудник предприятия обязан был сообщить об отъезде своего родственника (конечно, речь не идет о членах его семьи, которым выезд не разрешался, а отдаленного, например, двоюродный брат жены).

Г-в боялся малейших претензий со стороны своих истинных начальников из облуправления КГБ и готов был на все применительно к сотрудникам предприятия, чтобы избежать любого выражения их неудовольствия. Пределом его мечтаний было раскрыть шпиона США, засланного к нам (в том, что такие есть, он не сомневался) и получить благодарность руководства и внеочередное звание. У меня было такое ощущение, что в управлении КГБ облегченно вздохнули, когда перевели его на работу к нам. Вернемся к нашим «баранам».

Следующее большое направление в нашей работе составили СУ огромных по тем временам объектов, в роли которых выступили спроектированные первоначально как транспортные корабли снабжения челомеевского «Алмаза» космические аппараты.

Самими объектами управления занимался челомеевский филиал №1, размещенный на той же территории, что и завод им. Хруничева. Ныне это КБ «Салют», входящее вместе с заводом в единый научно-космический центр. Первый такой корабль был запущен в июле 1977 г.

Все корабли запускались на УР-500 (ныне «Протон»), как и было задумано В. Н. Челомеем, так как другой ракеты-носителя требуемой грузоподъемности у СССР не было. Назывались они вначале ТКС (транспортный корабль снабжения), как и следовало из проекта «Алмаз». Частично эта функция сохранилась за ними и в составе комплекса «Мир». ТКС №1 пробыл в космосе 3,5 года. В 1981 г. был запущен ТКС №2, который состыковался со станцией «Салют-6», а еще через два года — ТКС №3. Последний корабль с таким названием ТКС №4, запущенный в 1985 г., состыковался и управлял всей связкой (куда входил еще и корабль «Союз», остаток разработок космических кораблей ОКБ-1).