Чтение онлайн

В отличие от баланса, два других отчета показывают ситуацию за период времени – за один месяц, за несколько месяцев, за год.

Отчет о прибыли и убытках показывает выручку (какие товары и услуги компания передала клиентам?), какие затраты для этого понадобились и какую прибыль компания заработала. Если расходы больше, чем выручка, то вместо прибыли в отчете будет убыток, отсюда, видимо, и название отчета. Этот отчет еще называют отчетом о доходах и расходах.

Отчет о прибыли и убытках не показывает деньги. То есть из него можно понять, заработала ли компания прибыль, но не видно, можно ли эту прибыль взять и поделить. Чтобы понять, где физически находится прибыль и можно ли ее взять, нужно заглянуть в баланс (и мы сделаем, когда будем разбирать примеры).

Отчет о движении денежных средств показывает деньги: какие суммы были на начало месяца, сколько поступило и откуда, какие были выплаты и что осталось на счетах в конце периода.

Помните, из чего состоит финансовое здоровье компании? Каждый из трех главных отчетов отвечает за одну из его составляющих.

Баланс – помогает контролировать финансовую устойчивость.

Отчет о прибыли и убытках – дает нам понимание рентабельности, то есть эффективности.

Отчет о движении денежных средств – нужен для управления ликвидностью.

Я подробно расскажу про каждый из этих отчетов: как он должен быть устроен и как им пользоваться.

Главные управленческие отчеты дают общую картину – как выглядит бизнес в целом. Но эти отчеты не отвечают на все вопросы, а наоборот – помогают руководителю задать нужные вопросы. Это не раз проверено мной на практике: когда разговор идет с цифрами, с отчетами в руках, то обсуждение становится более конкретным и дает больше практических выводов.

Поэтому следующие шаги в построении управленческого учета – это формирование отчетов-расшифровок. В них будут финансовые и нефинансовые показатели, помогающие понять, как сложились финансовые итоги по бизнесу в целом.

Но отчеты-расшифровки не просто объясняют итоги месяца. Это интересно, но еще недостаточно.

Вам нужны отчеты на каждый день, на каждую неделю. Потому что в конце месяца итоги уже сложились, их не поменять – можно только порадоваться или ужаснуться, в лучшем случае сделать выводы на будущее.

Работа над итогами месяца начинается с его первого дня (как минимум). Если что-то пошло не так и вы увидели это вовремя, есть шанс исправить ситуацию. Или по крайней мере смягчить неприятные последствия. Отчеты-расшифровки должны описывать, что происходит здесь и сейчас, давать основу для ежедневных оперативных решений.

Так что их можно называть оперативными отчетами (в отличие от главных отчетов).

Говоря об оперативных показателях, я еще использую понятие «приборная панель». Это система ежедневных и еженедельных отчетов, которая помогает вести компанию к запланированному результату. В идеале показатели на приборной панели должны появляться автоматически, да еще и в удобном для восприятия виде. Например, в виде любимой многими шкалы, где стрелочка колеблется от благополучного зеленого к тревожному красному. Но для начала нужно завести себе систему оперативных отчетов хотя бы в Excel. Когда начнете этим всерьез пользоваться, поймете, какая приборная панель вам нужна, как считать показатели. Тогда можно будет формировать техническое задание программистам. А иначе, пытаясь автоматизировать то, что сами до конца не понимаем, мы теряем время и деньги.

В этой книге я покажу основные направления расшифровок. Вы сможете взять их за основу, а дальше – полная свобода! Проектируйте отчеты под задачи и проблемы вашей компании. Главное, чтобы все расшифровки сходились к цифрам в трех главных управленческих отчетах.

Каждая компания, чем бы она ни занималась, ведет одновременно 3 вида деятельности:

• операционную;

• инвестиционную;

• финансовую.

Зачем разделять? Почему нельзя все считать просто работой?

Потому что по своей природе эти три вида деятельности различаются. Подход к управлению каждым видом деятельности будет разный, главные цифры тоже.

Выстраивая систему отчетов, мы должны выделять разные виды деятельности в разные блоки.

Операционная деятельность – основная (профильная) деятельность компании, то, чем она должна зарабатывать.

Что такое операционная деятельность вашей компании?

• То, что вы делаете для ваших клиентов: выращиваете и продаете овощи, разрабатываете программное обеспечение, оказываете консультационные услуги, строите здания, прокладываете кабель, предоставляете помещения в аренду и так далее.

• То, что вы приобретаете, чтобы оказывать услуги или продавать товары клиентам: материалы, комплектующие или товары для перепродажи, услуги клининговой компании, аренду офиса, транспортные услуги, производственный аутсорсинг. Все, без чего невозможно получить выручку.

• Найм персонала, начисление и выплата заработной платы сотрудникам компании, отчисления в фонды, другие расходы на персонал.

• Выплата налогов.

Каких результатов мы ждем от операционной деятельности?

Раз это зарабатывающая деятельность, значит она должна приносить все больше прибыли, все больше денег.

Компания ведет операционную деятельность из месяца в месяц, из года в год. В ней много повторяющихся моментов: например, постоянно производятся одни и те же виды продукции, реализуются аналогичные по составу инжиниринговые проекты, оказывается стандартный набор медицинских услуг и так далее.

Там, где есть повторяемость, там всегда есть возможность делать повторяющиеся действия все лучше и лучше, за счет практики и накопления опыта. Любитель гольфа работает над тем, чтобы мяч попадал в лунку все с меньшего количества ударов. А руководитель компании работает над тем, чтобы:

• каждая операция компании требовала все меньше времени и других ресурсов. Например, раньше собирали на складе заказ за 3 часа, а теперь, после правильной организации хранения и обучения персонала – за 30 минут;

• при выполнении регулярных операций возникало все меньше ошибок и потерь. Например, раньше брак составлял 5 %, а теперь 2 %, а скоро будет совсем близок к нулю.

Также компания заинтересована, чтобы росли объемы операционной деятельности: сумма выручки, количество клиентов и проектов, выпуск продукции. Наилучшая ситуация – когда растут и объемы, и эффективность. И да, такие динамики сложно поддерживать. Но инструменты есть, в том числе и в управленческом учете.

Итак, главные требования к операционной деятельности – рост объемов и рост эффективности.