Чтение онлайн

Предположим, сегодня – третий день, и вы выбрали принцип третий – «Будьте здесь и приготовьтесь полностью отдаться разговору, отрешившись от всего остального». Весь день сознательно уделяйте все ваше внимание всем, с кем вы говорите. И темам этих бесед. Разговаривайте с коллегами смело и открыто. Смотрите им в глаза. Уделяйте самое пристальное внимание каждому следующему слову. Спросите себя: «Какую цель преследует этот разговор и о чем он должен быть?» Не теряйте времени даром на подступы к главному. Мелкая, легко устраняемая путаница может убедить нас в том, что мы рассматриваем предмет разговора подробно, всесторонне. Вместо этого спросите себя: «Какова глубинная причина этого непонимания?» Об этой причине и говорите. Твердо и сосредоточенно.

Если вы человек нетерпеливый, нервный, сделайте несколько глубоких вдохов. Несколько раз сядьте и встаньте.

Делайте это весь день, дома и на работе. Обратите внимание на результаты упражнений. Думаю, вы будете довольны. Знаю это по опыту других людей.

Не важно, какой принцип вы выбрали на сегодня, – за неделю вы попрактикуетесь во всех семи. А затем начните все снова, с самого начала. Вообразите, какие сдвиги произойдут в ваших разговорах и, соответственно, в ваших отношениях с людьми по мере того, как вы будете обретать всё большие навыки:

• изучения реальности;

• участия в разговорах по существу и наполнения их реальным содержанием;

• присутствия во время разговора, безраздельного внимания к собеседникам и к обсуждаемым темам;

• постановки самой сложной на сегодня проблемы;

• подчинения своим инстинктам;

• принятия ответственности за свои эмоциональные реакции;

• предоставления решения самых трудных вопросов молчанию.

Вы станете не только моделью для других. Вы создадите условия, способствующие вашему дальнейшему обучению. Развитие ваших лидерских и человеческих качеств ускорится. Со временем можете попробовать сказать что-нибудь банальное – и обнаружите, что не можете этого сделать. Вы должны говорить непосредственно о сути дела.

Результаты? Высокая степень правдивости, мощная прямота, честность эмоций, подлинное уважение к другим людям, явная смелость и большая способность реализовывать свое видение будущего и вовлекать в эту реализацию других.

Некоторые называли бы сочетание этих качеств лидерством.

Мой опыт убедил меня в том, что у людей, действующих честно, проблем не возникает. Проблемы у них возникают или из-за того, что они не могут найти способ сообщить свои соображения, или из-за того, что не отвечают другим взаимностью.

Поговорим о способах сообщения. В том, что люди с благими намерениями попадают в неприятности, причиной № 1 является то, что они пренебрегают принципом 6 – «Примите ответственность за свои эмоциональные реакции». Эта ошибка часто проистекает из убеждения или мысли, лежащей в основе наших слов и никому из нас на пользу не идущей. Убеждение это таково: «Я владею истиной в этом вопросе». Например, вы можете сделать заявление, насыщенное истинами, НО (и это именно «НО», причем с большой буквы), если вы закладываете в него обвинение, выраженное неявно или не так уж неявно, человек, который слушает вас, начнет, вероятно, изворачиваться, а то и вовсе отключится от разговора.

Помните о надувном шаре? Кто владеет истиной в вопросе о цвете вашей компании? Частью истины владеет каждый сотрудник компании. Главное слово в этом предложении – «часть». А всей истиной не владеет никто. Никто. Итак, любой утверждающий, что владеет абсолютно всей истиной в конкретном вопросе, может забыть о необходимости разговора по существу. Игра еще не началась, а они все уже придумали.

Станьте мастером изложения «истины» настолько хорошо, насколько это в ваших силах, одновременно признавая, что у других может быть другая истина и их истина настолько же действительна, насколько и ваша. Описывайте вашу реальность, никого не обвиняя, – и вам не надо будет беспокоиться о том, что вас уволят. Вам нужно подготовиться к выполнению следующего трудного задания.

Собственно говоря, я недавно получила по электронной почте письмо от менеджера, который лично участвовал в нашей программе «Лидерство по существу» и вовлек в нее подчиненных. Он считал, что именно благодаря этой программе он получил третье за полтора года повышение по службе.

Это вызывает у меня гордость!

Для многих моих клиентов воспроизводство принципов разговоров по существу стало пожизненным, но достойным делом. Иногда тон голоса, выбор слов или выражение лица могут придать сообщению нагрузку, которую человек не хочет придавать. Если повезет, тот, к кому человек обращается, обратит внимание собеседника на эти дополнительные обстоятельства. В таком случае можно извиниться и попробовать начать все сначала.

А что сказать о взаимности? Почему другим надо слушать ваше честно высказанное мнение, если вы пренебрегаете другими мнениями? Каждый хочет, чтобы в мире был человек, один человек, которому можно рассказать правду. Вы такой человек? Как вы реагируете на отклики, которые возникают у других после того, как вы изложили вашу «истину»? Начинаете ли вы защищаться, выдвигать доводы? Или замыкаетесь? Или только вы и говорите?

Если хотите вести разговоры по существу на работе, сначала станьте человеком, которому другие могут поведать правду! Итак, повторяю: первый ход – за вами!

Выберите важную тему, в которой у всех высокие ставки, и вовлеките сотрудников в разговор о «надувном шаре». В ходе этого разговора вы просите помочь вам изучить реальность и создать план действий, в соответствии с которым вы будете работать, оказывать воздействие на реальность, изменять или совершенствовать ее. Выбранная вами тема должна иметь достаточно большое значение для способности вашей организации решать важные проблемы, разрабатывать важные стратегии, оценивать возможности или принимать важные решения. В результате инициированного вами разговора по существу эта способность может или сократиться, или возрасти.

Один из моих любимых подходов к этому вопросу – обращение к группе с просьбой выбрать тему. Спросить: «Какой самый важный вопрос нам следует обсудить сегодня?» – сравнительно простой, но эффективный способ сделать это. Можно задать другой вопрос: «Изменения в какой области привели бы к существенному улучшению деятельности нашей организации? Пожалуйста, подумайте об этом пару минут, не отвлекаясь на другие вопросы, и запишите ответы. А потом мы послушаем ответы каждого из вас».

Или можно поставить вопрос так: «Что бы вы порекомендовали, если б наша организация наняла вас в качестве консультанта?» Вопрос можно сформулировать и так: «Если б вы были новым и очень богатым конкурентом, как бы вы вытеснили нас из бизнеса?» Наконец, можно спросить: «Что, скорее всего, произойдет, если ничто не изменится?»

Эти вопросы должны вызвать разумный, беспристрастный диалог. Если они ничего такого не вызывают, вы сталкиваетесь с еще более серьезной проблемой: ваша группа мертва. Если, как это обычно бывает, этот разговор вызывает выброс энергии и генерирует импульс к переменам, все его участники уйдут после разговора с зарядом энергии и готовностью к продолжению разговора.