Чтение онлайн

Иными словами, бросим все силы на развитие «мягких» умений? Нет! Все решает баланс. Баланс между «жестким» и «мягким» – вот что имеет решающее значение. Часто говорят, что успех проекта определяется тем, как он начинался. Все согласны с тем, что нужна надежная дорожная карта и ясная цель. «Мягкий» компонент, который играет решающую роль с самого начала, состоит в вовлеченности руководителя, составляющего план и управляющего исполнителями проекта. Я называю это психологической подпиской и считаю важнейшим аспектом любого проекта, о котором обычно забывают. Слишком часто старшие менеджеры ограничиваются коротким телефонным звонком за день до начала проекта. Говоря по правде, каждая минута, инвестированная в тщательное обсуждение распределения ролей и ответственности, в конечном итоге окупается сторицей. Но вовлеченность нужна настоящая, поддельной решимости недостаточно.

В условиях новой нормальности выбор между управлением изменениями снизу и сверху – ложная дилемма. Как нам хорошо известно, нужно и то и другое. Идея, будто изменения сверху не работают, давно себя дискредитировала. И все же кое-кто пытается подавать ее как свежую. Точно так же нам следует поскорее отбросить догму, что единственный путь – это изменения снизу. Когда крупная организация начинает сложный междисциплинарный проект по внедрению настоящей инновации, рискованно предполагать, что каждый участник сможет во всем разобраться и понять, как улучшить дело (изменения снизу). Тут никак не обойтись без внятных рабочих рамок, утвержденных наверху. Отделу или сотруднику недопустимо отвергать лучшие практики только потому, что их придумал кто-то другой. Синдром «не мы это придумали» – непродуктивная и нежелательная характеристика для сотрудника завтрашнего дня [40] . Руководители должны научиться смотреть на управление изменениями по-новому. Современные специалисты ждут именно нового отношения, требование согласовывать каждое решение кажется им дикостью. Исполняя в инициативе сольную партию, они стремятся к высокому качеству работы. Сидя в оркестре, ожидают такого же отношения со стороны «солистов». Запрет на «спускаемые сверху» рабочие распорядки и документы неоправдан. Многие организации не очерчивают четких рамок: пусть, мол, сотрудники «сами генерируют идеи». Правильный путь в том, чтобы найти равновесие между изменениями, идущими снизу вверх и сверху вниз [41] . Есть и другие ложные дилеммы: краткосрочность или долгосрочность, ориентированность управления на результат или на людей, парадокс черепахи и Ахиллеса. Подсказка: никогда «или – или», всегда «и – и». Можно назвать такое управление «сшивание прорех».

Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой. Однако воплощение стратегии – это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять.

В конце концов, от практичной модели выигрывают все. Она позволяет всем говорить на одном языке. К тому же модель или структура процессов способствуют практическому исполнению, позволяя превратить общие указания в конкретные действия.

Мир, в котором мы воплощаем стратегии, становится все более сложным и нестабильным. Использование при воплощении стратегии единого метода и единого языка дает время и гибкость, позволяющие справляться со стремительно меняющимся миром. Систематический подход и понимание, в какой фазе находится инициатива, помогает успешно завершить и фазу, и инициативу в целом. Это верно не только на стадии анализа, но и во время воплощения.

Однажды я помогал старшему менеджеру крупной страховой компании создать единую методику и язык для воплощения стратегии. Говоря о применении пофазной (или пошаговой) модели, он заметил: «В любой выбранный момент все инициативы будут находиться в разных фазах. Но всем им предстоит пройти каждую из фаз. В горячке момента мы зачастую не знаем, в какой фазе находится та или иная инициатива, и удивляемся, если она застревает или дает отказ. Но так происходит из-за того, что мы вновь и вновь попадаем в классическую ловушку: подходим к инициативам систематически только на фазе их формулирования. Когда систематический подход нужен больше всего – во время воплощения – наши мысли часто бывают заняты другим». Мысля ускорителями, этапами, фазами или шагами – называйте, как вам больше нравится, – мы лучше понимаем, что нам еще предстоит сделать.

В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них – это цифровые инновации [42] . Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, – это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99 % всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.

В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10 % благодаря экспериментам с цифровыми технологиями [43] . Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий. Цифровых целей достичь ничуть не легче, чем традиционных стратегических целей. Именно поэтому нужно тщательно проанализировать и переформулировать стратегию, ценностные предложения, клиентские процессы и структуру организации. В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными.

По сути, процесс цифровой инновации – это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, кто-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей [44] . Рождение великой идеи не поддается планированию.

Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения. Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient) [45] . Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь.

Вот пять основных областей, в которых необходимо преуспеть, чтобы выжить и остаться конкурентоспособным в цифровую эпоху:

1. Цифровая стратегия и ценностные предложения.

2. Выявление потребностей клиентов.

3. Гибкое управление и управление цифровыми структурами.

Конец ознакомительного фрагмента.