Чтение онлайн

В 1999 году Virgin Money управляла депозитами частных лиц на сумму в 1 млрд фунтов стерлингов. Получавший хорошую прибыль Гормли убедил Брэнсона сделать следующий шаг. Детищем Гормли стал Virgin One, интернет-банк, предлагавший клиентам более высокие проценты по вкладам в том случае, если они открывали единый счет для чеков, сбережений и ипотечных кредитов. Половина Virgin One должна была принадлежать Royal Bank of Scotland, а вторая половина в равных долях принадлежала Virgin и AMP. По этой сделке Брэнсон не получал легкой прибыли: Virgin обязалась оплачивать часть расходов и нести долю в любых убытках. В рекламных роликах Virgin One одетый в щегольской костюм и со шляпой-котелком на голове Брэнсон обещал «перевернуть банковское обслуживание частных лиц вверх ногами».

Банк давал Брэнсону возможность преобразовать его конгломерат в глобального гиганта. Сценарий, в общих чертах набросанный Гормли, предлагал использовать революцию в коммуникациях: Virgin, говорил Гормли, следует задействовать Интернет для того, чтобы построить более тесные отношения со своими клиентами. Virgin Atlantic уже продавала билеты и переводила деньги через Интернет. И это было только началом, говорил Гормли. Используя возможности Интернета в полной мере, Virgin могла бы на основе своей базы данных предлагать продукты лояльным клиентам, не прибегая к рекламе в СМИ и благодаря этому сокращая расходы на продажи. Любой человек, однажды купивший билет на авиарейс Virgin, будет автоматически получать предложение испытать банковские услуги Virgin One на особых условиях. И наоборот, клиенты Virgin One получали аналогичные выгодные предложения компании Virgin Atlantic. Предложение Гормли поставило предпринимателя перед Рубиконом. Virgin Money стала для Брэнсона звеном, способным связать все разрозненные компании Virgin в единую, целостную глобальную корпорацию.

В дискуссиях излюбленным лозунгом Брэнсона были слова: «Покажем им». Они отражали то удовольствие, которое получал Брэнсон, бросая вызов старому гиганту. На сей раз лозунг Брэнсона был направлен против банкиров. Для Брэнсона Virgin One была возможностью положить в карман миллионы фунтов стерлингов путем превращения Virgin из брендингового предприятия в интегрированную империю, поддерживающую свою экспансию с помощью интернет-банкинга. Осуществление этой возможности зависело от того, освоит ли сам Брэнсон новые технологии, но вместо этого он положился на советы Стивена Мерфи. К несчастью для Брэнсона, старший руководитель Virgin Group понимал возможности Интернета не так хорошо, как, например, Марта Лейн Фокс, когда в 1998 году стала соучредителем компании lastminute.com. Точно так же, как другой пожилой консерватор, Стив Риджуэй отверг практиковавшуюся с середины 90-х годов Ryanair модель продажи билетов через Интернет, Мерфи отказался использовать возможности интернет-торговли для продвижения и перекрестной продажи различных продуктов Virgin. Сходным образом была сбита с толку и Джейн-Энн Гадхиа, которую Брэнсон назначил управлять Virgin One.

Гадхиа занималась продажами инвестиционных паев в Norwich Union, когда прочла в журнале Hello! статью о Брэнсоне. Через знакомого она устроила первую встречу с магнатом. Умная, хорошо формулировавшая мысли и бойкая Гадхиа как специалист по торговле имела много общего с Брэнсоном. Она умела продавать идеи других людей или совершенствовать чужие замыслы, но в отличие от Брэнсона ей не хватало оригинальности. Тем не менее выпускница исторического факультета лондонского Королевского колледжа Холлоуэй, занимавшаяся традиционным маркетингом ссудно-сберегательных продуктов, стала главным советником Брэнсона по вопросам финансовых услуг. Осторожная и лишенная творческого мышления Гадхиа не разделяла восторженности Гормли в отношении энергичной рекламной кампании, призванной убедить общественность отказаться от традиционных банковских услуг. Сам Брэнсон, завороженный финансовым бизнесом, занимал оборонительную позицию при разговорах с теми, кто бросал вызов Гадхиа. На любые критические замечания Брэнсон отвечал: «Подумаем об этом». Он не мог справиться с парадоксом. Его первоначальное богатство было создано мгновенными, неожиданными прозрениями, но со времени продажи Virgin Music он полагался на традиционно мыслящих администраторов. Эра хиппования, когда костюмы были под запретом, а собиравшихся на заседания совета директоров Брэнсон приветствовал, лежа в ванне, прошла. Его новые советники не могли восполнить незнание Брэнсоном новых финансов и Интернета, да к тому же были чувствительны в отношении нелюбви Брэнсона к людям, которые оспаривали его верховенство.

Для того чтобы предложенная Гормли стратегия объединения Virgin Group интернет-маркетингом заработала, необходимо было сотрудничество всех компаний Virgin. Но это противоречило философии Брэнсона. С начала своей деятельности в 70-х годах Брэнсон поощрял соперничество среди сотрудников, разжигая подозрения, которые они инстинктивно питали в отношении друг друга. Брэнсон легко относился к отсутствию взаимной поддержки среди компаний Virgin. Например, Гормли впоследствии обнаружит, что Virgin Atlantic отказалась закупать вино у Virgin Wines. Озадаченные сторонние наблюдатели гадали, чего желает избежать Брэнсон – внутренних конфликтов или обвинений в том, что одна компания группы Virgin субсидирует другую компанию той же группы. Истина была более прозаичной. С момента создания Virgin Music Брэнсон в целях защиты собственных финансовых секретов лишил своих сотрудников и партнеров права на общение. Раздробленность укрепляла его контроль, но препятствовала переменам.

В продвижении Virgin Money Гадхиа в 2000 году, как обычно, полагалась на появления Брэнсона в рекламных роликах. Однако годом позже начался финансовый кризис. В 2001 году финансы AMP растаяли. Многих старших руководителей в Сиднее уволили. На спасение активов банка в Великобритании отправили новых людей. «Брэнсон взял нас на верховую прогулку», – рассказывал приехавший из Австралии банкир своим британским подчиненным. Как выяснил этот финансист, AMP на своих отношениях с Virgin понес убытки в размере по меньшей мере 200 млн австралийских долларов, тогда как Virgin получила около 100 млн австралийских долларов дохода. «Это тухлая сделка, – заявил австралиец. – В системе царит шум, который нам не нужен. Продайте этот бизнес».

Решение AMP разорвать отношения с Virgin взбесило Брэнсона. В «свирепом» звонке, который Брэнсон сделал с Некера, он проклял австралийца и сказал: «С этими людьми нельзя иметь дела».

Ему ответили: «Вы не поняли. AMP в Великобритании понес убытки в сотни миллионов долларов».

– Я бы купил AMP, – сказал Брэнсон Эндрю Молу, новому главному управляющему.

– По хорошей цене, да, – ответил Мол, – но если вы думаете, что можете купить банк сейчас, то это пустые мечты. У вас нет денег.

В книге «К черту «бизнес как всегда» Брэнсон характеризовал Virgin Money как «скорее, сообщество, нежели инструмент, генерирующий прибыль… Мы хотим сделать так, чтобы всем жилось лучше».

Virgin Money была продана британской компании Henderson, а Virgin One была предложена Royal Bank of Scotland. Поначалу Фред Гудвин, старший управляющий этого банка, отверг предложение. Один из банкиров AMP сообщал: «Он непреклонен в своем негативном отношении к приобретению». Но через 8 месяцев Гудвин передумал. Он заплатил за банк 125 млн фунтов стерлингов, что было больше первоначальной цены и принесло Брэнсону изрядную прибыль. Джейн-Энн Гадхиа перешла в RBS.

К 2002 году финансовый бизнес Virgin был практически ликвидирован. Гормли отправили поднимать Virgin Wines, которую он в конце концов продаст с убытком. Как и в случаях со многими идеями, основанными на эксплуатации бренда Virgin, выяснилось, что публику не привлекают ярлыки Virgin, наклеенные на стандартные продукты. Гормли принес извинения Брэнсону. «Не беспокойся, – ответил ему Брэнсон. – Ты принес мне кучу денег, занимаясь финансовыми услугами, и все еще числишься человеком, который заслуживает доверия».

Задвинутый на периферию в Великобритании, но страстно желавший извлечь новые прибыли из финансового бизнеса, Брэнсон искал возможности в других странах. Но вместо того чтобы развивать интернет-банкинг, он оставался привязан к традиционным банковским услугам. Лучшей идеей Брэнсона был запуск новой кредитной карты Virgin в Австралии в сотрудничестве с MasterCard и Westpac.

В 2003 году Брэнсон в сопровождении блондинок приехал в Сидней. Он широко улыбался и, как всегда, обещал бросить вызов банкам и покончить с «обдиранием» клиентов. Пресс-агенты Брэнсона говорили, что «уютная банковская олигополия» была благодатной территорией для Virgin, предлагавшей пониженные ставки оплаты обслуживания и лучшие услуги. В течение года этот бизнес испарился. В частных беседах Брэнсон обвинял Westpac либо в сманивании клиентов Virgin, либо в отклонении двух миллионов заявок ради защиты собственного бизнеса с кредитными картами, но он, должно быть, знал правду: британской компании удалось привлечь очень мало клиентов. В отличие от AMP Westpac отказалась покрывать все убытки. Это разочарование совпало с продажей доли Брэнсона в компании Virgin Mobile Australia. При продаже акций Брэнсон потерял 20 млн австралийских долларов. Брэнсон делал ставку на то, что бренд Virgin привлечет клиентов, и проиграл.

Брэнсон неоднократно терпел неудачи в попытках воспроизвести успехи, которых он добился в Великобритании, в других странах. В марте 2004 года, во время одного визита в Нузу в Австралии, Брэнсон попытался сделать нечто противоположное тому, что обычно делал: он инвестировал в компанию Pulp Juice, которая производила безалкогольные напитки. Этой компанией управлял старинный друг Брэнсона Йэн Даффелл. «У Pulp совершенно фантастическая концепция, – сказал Брэнсон журналистам. – Думаю, компанию ждет настоящий успех в Великобритании и Южной Африке». Заверения Брэнсона в том, что Virgin откроет 50 баров, вызвали моментальный рост цен на акции Pulp на 56 % и повысили авторитет Даффелла и другого инвестора, стремившихся мобилизовать дополнительные средства у акционеров. Через четыре месяца, прежде чем реально инвестировать средства, Брэнсон вышел из дела. Даффелл сожалел о том, что он назвал «печальной историей больших надежд, неудачных предприятий и потери свыше 15 млн долларов акционерного капитала». В 2006 году этот бизнес был официально свернут.